三茅

中小型企业制定薪酬战略的必要性

2018-07-11 18:47:14 阅读(84) 评论(0) 收藏(0)
  大家好,我是一名中小企业的薪酬主管,平时也会在网上看看招聘信息,对比自己与优秀公司里的薪酬岗位差距,也经常会看到薪酬战略这个字眼,想请问各位牛人,如何理解薪酬战略这个概念呢?特别是对于我们中小企业,是否需要制定薪酬战略?
  请问各位牛人,如何理解薪酬战略,中小型企业是否需要制定薪酬战略呢?

一、完善中小型企业薪酬机制的重要性

(一)什么是中小型企业的薪酬机制

在有限的薪酬体系下,中小型企业如何进一步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体和利益主体,如何实现薪酬制度激励效能最大化,使其既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定。通过调整薪酬制度内部结构、合理选择计酬方式等措施改善中小型服务企业薪酬制度,最大限度激励员工工作热情。从而使员工为企业创造更大的价值。

(二)完善中小型企业薪酬机制的重要性

1、企业需制定不同阶段的薪酬策略

从薪酬分析的角度看企业需制定不同阶段的薪酬策略。以保持内部岗位间具有一定的公平性;对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力;对于人员今后发展具有较强的激励作用。

从员工角度而言,内部公平性更重要,一方面希望同工同酬,另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系,追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。这需要客观的评价标准,包括对职位价值的衡量,对任职能力要求的明确,也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定,是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。

2、薪酬管理的作用

对于企业整体发展规划来说,薪酬管理的作用:(1)是满足企业战略规划方向,是企业寻求发展的必然过程;(2)是维持企业职级明确,组织清晰的重要保障,更有利于稳固企业管理构架;(3)科学合理的薪酬体系,建立企业循环激励机制,有利于组织优化;(4)合理调整薪酬体系,有利于企业制定人才策略,吸引优秀技术与管理人才加盟;(5)是务实+创新的过程,使企业扩大业内影响,在行业间具备一定竞争力。

企业建立科学合理的薪酬管理体系,对不同员工都具备一定的激励与提升效果。企业建立科学合理的岗位职级体系,有利于鞭策员工,建立“能者上,庸者下”优生劣态的循环机制。从薪酬管理的角度看,企业是监督者,员工是反馈者,两者是相互作用关系,促使企业不断调整的薪酬管理体系。薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步,员工不断寻求价值提升,达成共赢的重要过程。


二、目前中小型企业薪酬管理所面临的问题

俗话说的好,不如意事常八九,世上没有十全十美的事情。中小型企业的薪酬管理亦是如此,虽然中小型企业在发展过程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法,但仍面临许多问题:

)薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。中小型企业内部,员工之间的基本薪酬差异较为明显,一般能升不能降,表现出较强的刚性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。保险其实是福利的一种,它是一种对长远利益的保证或对突发事件的预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感,利益没有保障。

由于,中小型企业在快速发展中没有形成规范、合理的薪酬体系,也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统,往往是头痛医头,脚痛医脚,这已经成为中小型企业的一大难题。企业求才若渴,但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合,也是中小型企业薪酬体系的真实写照。
其次,中小型企业没有固定、完善的薪酬构架,往往是哪里破了就补哪里,于是呈现出"打补丁"式的薪酬体系。中小型企业薪酬随意性太强,人才聘用阶段评估不科学,开出不合理的薪酬,也是中小型企业的一大怪现状。同一个岗位,同样的工作,同样的能力,有些会在老板面前表功诉苦的,得到加薪,不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次,缺乏诚信,甚至违反法律法规,也是不少中小型企业经常干的事情。例如:国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司,为了使财务报表好看,甚至采取大量使用实习员工的办法:这些实习员工使用期满后,不给转为正式员工,有时长达一两年,工资按正式工待遇照发,但不给上社会保险、相关福利等,目的就是使报表干净、好看,人力成本更低,利润更高。这样做的结果可想而知:中小型企业一时可能得到充足的高素质的人才,但从长远来看,中小型企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

薪酬制度不科学

中小型企业的发展势头是令人称赞的,但其在长期发展过程中,由于人力资源的基础性工作严重缺陷,加上缺乏科学理论的指导,薪酬矛盾越来越突出,严重滞后了现代人才竞争的要求,而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后,如何确定其构成。两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他"病症"的根源。公司的薪酬矛盾逐渐加剧,最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。

)薪酬策略制定上绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题,是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小型企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。
首先,绩效指标效度较低。现行普遍推行的绩效考核评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。同时很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的合理性打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。
其次,绩效评估方式陈旧、单一。具体表现为:(1)领导考核与员工考核相脱节。(2)定性有余,定量不足。(3)注重年度考核, 忽视平时考核。

再次,评估人的非专业化和评估过程的形式化。我国中小型企业现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。
最后,绩效管理功能严重缺失。主要表现为:(1) 绩效结果的反馈不足。(2)绩效评估结果的使用不当。(3)绩效评估工具未能得到充分利用。因此,如何建立一套现实的、合理的、适合中小型企业特性的绩效评估体系,是中小型企业薪酬管理中必须解决的一个难题。


三、解决中小型企业薪酬管理所面临问题的方法

(一)导入动态、竞争性的战略导向
1、确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是如何在公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的,片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案

2、在薪酬战略中,思考该问题主要通过薪酬的市场定位来解决这个问题。薪酬定位有三种策略可以选择:一是领先政策,薪资的竞争力定位比较高,领先于市场水平;二是趋中政策,即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策,薪资定位低于市场一般水平。

3、确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个员工的神经,当人们对一种即使是"不合理"的分配制度习惯后,人们就认为它是"合理"的了。
4、确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么。

(二)完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的。绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建,包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据,而表现标准评估又能进一步完善工作细则。

(三)制定科学有效的薪酬制度

企业制定一个科学有效的薪酬制度,是为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。科学的薪酬制度是以倡导不断完善自我、超越自我,充满激情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观。从而更好的激励员工的工作积极性。使得员工为企业创造个人最大价值。

(四)建立"以人为本"的薪酬体系

员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群,奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工,劳动保护,劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。例如:针对优秀中层管理人员,海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核,对科技人员的底薪设计是"给你一条船,进退浮沉靠自己",按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
因此,要想使薪酬制度发挥更大的效果,首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须看重他们的需求,了解需求的多样化并做出积极的反应,真正体现以人为本的思想。


四、目前适合中小型企业的薪酬策略

中小型企业应尽可能地回避企业自身的劣势,充分发挥其优势,薪酬策略的制定应灵活。

(一)可供中小型企业选择的薪酬策略类型
1、激励型
这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业发展的风险,这对人才具有强烈的吸引力。它的特征是固定收入不高,可变收入在薪酬构成中所占的比例很高,个人收入不仅依赖于企业目前发展的现状,也同企业未来发展前景密切相关。具有代表性的激励型薪酬策略是近年来推祟的期权和期股制度。这类薪酬策略 适合于处于起步阶段或创新阶段的企业,很多中小型企业对于加盟的创业人士都进行了配股,许多大型公司也纷纷推行对于中高层管理人员和核心技术人员的期权奖励制度。
2、竞争型
这类薪酬策略的出发点是与本行业或本地区企业的薪酬水平相比,制定具有行业竞争力的薪酬水平,达到吸引行业优秀人才的目的。它的特征是固定收人水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高,给人才的直观感觉是企业的报酬高、福利好、有保障,因而可以带来员工心理上的优越感,但这类薪酬策略一般不太强调员工收入的大幅度提升。
3、成本型
这类薪酬策略的出发点在于加强管理,压缩开支,尽量降低成本,适合于技术含量不高、需要大量劳动力的行业,这类行业由于进入容易,技术含量低,因此竞争集中在成本的降低上,多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。

(二)我国中小型企业薪酬管理的创新机制
1、对薪酬概念的认知要更新
  传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬,特别是货币工资感兴趣,按古典经济学理论认为薪酬是劳动成本,是一种生产费用,是能够为投资者带来收入的一种资本形式。一些企业的管理者将薪酬作为促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源,他们更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如 将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来,增加带薪休假制度,以各种形式让员工持有企业的股份,使员工的工作更具有挑战性,趣味性、成就感和责任感等。
2、对薪酬公平化的要有新理解
  公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。传统理论将公平的概念绝对话,并将其等同与平等,加剧了管理者的茫然,也容易导致劳资争议。近年来,一个与薪酬公平化思想相关的概念"可比性价值"的提出,发展了传统的同工同酬概念,也是薪酬内涵深化的表现。用"可比价值"来解释公平付薪理论,是薪酬内涵深化的表现,其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上,引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位,而是对相似职位的工作评价上,使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。


五、我国中小型企业薪酬管理的未来发展趋势
  薪酬制度对于企业来说是一把"双刃剑",使用得当能够吸引、留住和激励人才,使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立全新的、科学系统的薪酬管理系统,对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。改革和完善薪酬制度,也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较,现代薪酬管理有以下发展趋势。
(一)全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,这些方面也 应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合,偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重,这就是目前提倡的全面薪酬制度。

(二)薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用,这是薪酬设计反复强调的观点,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

宽带型薪酬结构

工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉,这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。


六、总结

进入了21世纪,进入了全新的知识经济时代,世界经济全球化,需要我们的企业要与世界经济接轨,那么就需要我们以全新的经营理念。而且,薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此,经营的企业,不论是民营、国企,还是外资企业,没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代, 不同所有制的企业,围绕薪酬发生的故事每天都在上演,而且层出不穷。薪酬管理也不例外,中小型企业只有不断创新和完善,才能迎接面临的不断挑战。

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