一、前言
每一次推行绩效管理体系的项目,都像是在面对一场没有销烟的战争,利益重新分配下的暗流涌动,公司、部门、员工之间的相互博弈,新旧两个体系的互相碰撞,让我们每走一步都如履薄冰,战战兢兢。
而每一次实施项目所遇到的问题都不一样,所以讲通用的经验可能给大家的感受不会那么深刻。
所以,接下来我将以近期实施的经历和大家做一个分享,如果大家有更好的经验和方法,也欢迎大家点评和指导!
二、案例介绍
首先我简单介绍一下项目背景
1.制造业(产研销一体化);
2.项目实施周期2017年1-3月(春节放假20天,其实只有2个月);
3.部门数量近40个;
4.人员规模1300人;
5.管理基础很薄弱(之前文章有提到);
6.原来已经实施绩效方案,只是年年改,没有对经营起到很好的支持;
就是在这样的背景下,董事长要求用3个月的时间,完成新绩效管理方案的拟定和落地。
由于过去整个人力资源管理体系的薄弱,造成我们所面临的问题愈加的严峻(简直就是一座座山,一座座山川,一座座山川相连,那就是青藏高原):
1.高管的绩效奖金与固薪比是2:8,甚至还有1:9的,请问,如果你是高管的话,你还在乎奖金吗;
2.40多个部门居然有200多个奖金方案,导致绩效组5个人,尼玛天天算奖金都要延迟2-3个月才算完,更不用谈绩效管理了;
3.原来绩效方案在推行过程中,只注重结果,忽视了人员发展;
4.公司在制定绩效目标比较随意,或是说以拍脑袋的方式定目标,而且还是以最理想的状态来定目标和预算,结果之后预算花了,人员扩编了,业绩断崖式下滑,于是各部门又开始了和公司反复博弈的漫长而艰苦卓绝的斗争;
5.负责新绩效管理方案设计的总负责人来公司才2个月,绩效经理又在准备离职,其他绩效管理小组成员只会核算奖金,无法独立承担绩效管理其他领域的工作;
6.公司给的项目周期很短,要求2个月完成新方案的设计和落地,时间短、任务重;
7.公司没有预算找外部咨询公司参与项目;
8.奖金这个东西,每年发不发没有定数,发了就当天上掉饼,基层员工早就不以为然了;
9.……
我这里只是列举一些具有公司典型特点的问题,其他问题我就不一一列举了,不然光写问题清单就能写3、40条;
请问,在这样的场景下,如果是由你来负责推进绩效管理体系的改革,你怎么办?怎么做?
三、工作思路
接下来要介绍的不是如何设计绩效管理方案和KPI指标,有其他牛人会分享的,我更多的是介绍一些工作开展思路,希望能够给到大家一些启发。
(一)先拿下攻坚战
1. 获得董事长的全力支持(还好公司都是董事长一个人说了算,没人敢不服,当我们和董事长达成共识后,这就成了我们在推进绩效方案的尚方宝剑,不服就砍呀,非常之时做非常之事自然要有非常之权);
2. 抓住老板关注的痛点问题(奖金一定要和利润挂钩,所以第一步我们就调整了固浮比,然后扩大完成挑战目标后获得的总奖励,增加吸引力);
3. 抓住各部门都关注的痛点问题(比如部门协同一直是各部门最头疼的问题,我们自然不会忽视嘛,在所有的KPI都增加了一项10%权重的部门/工作协同指标,其主要目的在于获得更多部门的支持而已,只是缓兵之计,不要幻想这项指标有太大的实际意义。这时候如果每项指标都是实打实的,可能死得更快,要具体情况具体分析);
(二)再拿下阵地战
4. 重新树立全体员工对绩效管理的共同理解以及认可。
a) 颁布新的绩效管理制度,明确规定绩效评分的标准、奖金的计算公式、发放周期(由一年变为每季度发放,你想员工认不认可,高不高兴);
b) 组织大规模的宣讲(高层讲、中层讲、基层讲);
c) 反复讲、讲反复、反反复复讲(宣讲完,再安排早会学习)
d) 组织在线考试,试题难度8(如果10分是最高的话),这就要求员工必须对新制度有非常清晰的认识,特别是重点考方案目的、原则和对员工有利的地方;(普遍不达标的部门将组织再次宣讲,不合格的继续补考)
(三)集中精力打歼灭战
5. 抓关键人员的落地(副总裁、各事业部经理都实施了,其他人员还有什么理由拒绝)
6. 抓关键部门的落地(只有5条人,4条人算奖金,剩下1条人哪有空跟进全公司的落地呀,抓大放小)
就这样,在努力获得大部分人认可的前提下,新方案顺利完成了落地。
当然在后续的过程中,我们又遇到了许多问题,也和大家分享一下:
1. 部分部门的绩效考核流于形式;应理解这是正常状态,人手不足导致的,先控制他们ABCDE的比例,其他以后再说。
2. 绩效考核信息不准确,有些还不一定有数据来源渠道;刚来公司2个月的人,在一些指标的设定上肯定有考虑不周的地方,没关系,讨论的时候圆回来就是了。
3. 绩效管理还是没有很好的促进个人和组织绩效的提升;后来加强了绩效面谈的培训和跟进,较好的改善了这个问题(前一篇有讲到);
4. 各部门反馈绩效考核结果非常非常慢;后来我想了个招,先列个部门清单,按时提交就绿色,没交就红色;然后建了个绩效项目群,把董事长、各部门负责人、绩效工作接口人拉进群,然后每天公布进展情况。人都是要面子的,而且董事长亲自要抓的事情,你天天红色,那不是等着找抽吗,果然,一周内全部全员提交,大家可以试试)
5. 部分部门长的绩效考核指标很晚才能确定;主要部门先定,其他非主流慢慢谈吧。
6. 第二季度销售大幅下滑,原方案设计时所设定的依据(业务发展良好)被粉碎,导致董事长不愿意按制度发放奖金;后来经强力坚持,董事长只好按制度发放奖金,这为人力资源部未来推进绩效工作奠定了强大的群众基础,因为他们认为人力资源部还是说话算话的。人无信不立,自己还是要爱惜自己的羽毛。
经过半年以后,其实就会发现制度或考核指标有不合理的地方,我就以开展半年度绩效工作实施访谈的理由,对各部门进行访谈和交流,然后以公司综合意见的方式,重新调整了原方案的不足之处,完成方案调整的顺利过渡。
五、寄语
以上就是我最近在推行新的绩效方案的一些经历和思路,虽然只是万里长征走完了第一步,但没关系,只要有套路,我们总是会不一样。
背后18般兵器,等的就是见招拆招,只要我们心中有光(估计是泪光),又何惧前路迢迢!
你觉得呢?
24楼 陶朱公03377
1300人的制造业公司,40多个部门,200多种奖金分配方案,除非该公司是高科技制造业,楼主不觉得部门数量太多了吗?很多部门真的不能裁撤合并之类的,考核不应该为了考核而考核吧,这种考核有意义吗?
23楼 baomihuameimei
谢谢分享
22楼 一鼻子灰
绩效的制定和老板,中层协商确认,经过反复的宣讲,贯彻到位,然后依据规则考核并将问题进行反馈、整合;定期的修订不合理的环节,相信会有比较好的效果吧。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了。
21楼 宁小宁
实实在在的分享,只要功夫深 铁杵磨成针,点赞????
20楼 張銘
谢谢分享
19楼 小小萌新同学
难得一见的实战分享,谢谢。
对于推进新绩效方案实施的方法,总结出来不外乎几点,一是获得决策层支持,二是找出问题分清主次,三是各个击破(至于是先难后易,还是先易后难,看企业具体情况),四是要有后续跟进及优化动作。
不过,我比较好奇的是你的新方案具体是怎么设计的?方便分享一下吗?还有那些不停的培训学习考试,员工真的有那么多空闲时间么?
另外看了你列举的那些问题,我猜测一下,你们的新绩效方案,是不是从重新设定绩效考核周期、重新提炼考核指标、重新设定分配比例、分配方法、增加强制比例分布、加强绩效辅导这几方面入手的?
孤高的雄鹰
@小小萌新同学:略有所同,看问题比我想的更多更全
小小萌新同学
@孤高的雄鹰:呵呵 大家都走在HR这条活到老学到老的这条道路上,可惜没有祖传秘方可用。
小小萌新同学
@Mark一Chen:推到原有的绩效制度,如果是因为合理性和接受度不高 可以理解的,但保留原有大部分的奖金方案,这可是200多种分配方案啊,你们那薪酬管理制度得多厚啊,2个月8场宣讲,平均一周一次,还要分到各个层级,确实不算多。谢谢陈老师的分享。
18楼 肥羊
谢谢分享
17楼 飞龙在天上
目标的修订在半年会议提议的掩盖下以公司的名义完成 很好的解决了指标的不足之处 谢谢陈老师的分享
Mark一Chen
@飞龙在天上:始终相信,方法总比问题多!
16楼 亿度
绝对是实战总结出来的经验,值得我们好好借鉴,避免很多雷区。
15楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 层层推进!用后再改!谢谢陈老师分享
14楼 472259036
学习了!
13楼 梓芙
战略派 老师拿过枪吧 哈哈~-~
Mark一Chen
@梓芙:唉,那是年青的时候了(看看右手)!
12楼 飘过3茅陈实
实战精品!等续集。感谢分享
11楼 花千骨99272
学习
10楼 lianyiweiwei
#赞赏# 这个真的非常棒,必须点赞并给赏,虽然不多,不要嫌少。
Mark一Chen
@lianyiweiwei:多交流,赏是小事,唉,这好为人师的习惯就是改不掉!哈哈哈
9楼 鲁班7号
学习
8楼 华妃62849
半年之后的业绩有没有上涨呢?士气有没有提高呢
Mark一Chen
@华妃62849:1、先严格控制人工成本;2、现在是比较好的控制了下滑的局面;3、由于其他的综合原因,士气并没达到预期,正在重新为下一步的调整埋梗,等待时机
7楼 Thomas76210
绩效管理的考核指标到底是哪些呢?
Mark一Chen
@Thomas76210:我们推的是PBC,增加了部门协同内容。具体指标那太多了,快40个部门。
6楼 3158167
谢谢分享
5楼 马姗
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