有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《名企绩效考核管理实践》的第八部分--绩效考核与绩效改进。本书由中国法制出版社出版。

这一节我们首先要明确绩效改进不等同于待淘汰，很多公司为了满足不胜任解除劳动合同的法律程序，会将绩效改进计划作为员工不胜任的一个证明文件，所以，一提绩效改进，有些人会将其等同于待淘汰。

而实际上，绩效改进是绩效考核的后续工作，绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。

绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，这样才有其存在价值。帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
那么，如何进行绩效改进呢？

绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节，目的在于找出绩效差距，分析绩效不好的原因，可以根据绩效考评标准和员工实际绩效表现之间的比较来确定绩效差距。一般而言，绩效有差距并不能简单地归咎于员工工作不努力，而应从员工、上级主管及环境三个方面分析原因。

方面一，员工自身的原因：主要有主观和客观两个方面，具体因素包括以下四种：
一是知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不足？如何弥补？
二是技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
三是态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
四是外部障碍。是否因为外部条件的不足影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎么改善？

方面二，上级自查
工作上缺乏沟通，对员工没有提供足够的帮助和支持，没有给员工适当的鼓励和激励，这些都是上级的责任，不能一味地把责任推给员工。

方面三，外部环境因素
企业外部环境如宏观经济的变动、国家新政策的出台、全行业的萎缩等，以员工个人的力量是无法抗拒的，甚至连企业也无能为力。在这种情况下，企业要做的就不是绩效改进而是绩效目标的调整。所以，我们在行动之前，要先查明原因，看清方向，避免徒劳无功。

在确定具体绩效差距，找到绩效不佳的原因之后，还需要考虑是否有必要采取改进措施来消除差距。因为绩效差距有大有小，有轻有重，我们应该把时间和精力花费在纠正重大的绩效差距上。判断员工是否需要改进某项工作时，可以考虑以下问题：

问题一，员工是否有潜力或能力来改进此项工作？组织是否有时间允许员工改进此项工作？
问题二，绩效差距对员工本人的工作、对部门或整个企业的工作、对客户以及供应商等相关利益者有多大的影响程度？
问题三，绩效差距是否会导致安全问题、危险的工作情景或违反组织纪律或法律？

经过了绩效诊断与分析之后，就进入第二步，制订改进策略与改进计划
产生绩效问题的原因各不相同，那么，解决问题的方法或策略也应该因事而异，对症下药。上级应与下属一起讨论并制订绩效改进策略与计划。

绩效改进计划应该符合下列基本原则：
原则一，计划内容切合实际。拟订的计划内容必须与待改进的绩效相关，拟订具体的行动方案。
原则二，计划要有时间限制。计划的拟订必须有截止日期，而且应该有分阶段的时间进度表。
原则三，计划要获得认同。主管人员和员工都应该接受这个计划并致力于实行，都应该保证计划的实现，而不是仅做表面文章。
原则四，制订绩效改进计划要确定改进目标，包括工作绩效改进目标和个人能力提升目标，目标要求明确、具体、难度适当。
原则五，明确资源方面的保障。明确绩效改进所需要的外部资源和内部资源，这些资源包括：组织与上级、同事、客户、培训教师、企业培训制度等。
原则六，计划中要明确改进计划的效果评价方法。

在制定好绩效改进策略和计划之后，就进入了绩效改进的第三步，绩效改进方案设计
这一步，我们要分四个部分去进行
一是要确保两个前提
首先是员工有能力，并且有意愿提高自身的能力，意识和觉悟能够让人们做出不同的选择，一旦意识到了以前那些处于无意识状态的态度、信念、动机和行为，人们就能够使用他们的意志和清醒的头脑去改变自己的行为。
其次是上级能意识到：给予下属关爱和帮助时自己也能获得收益。

二是要设定绩效改进目标
为了改进绩效、提高能力，理想的情况是既设定绩效改进目标，又设定能力发展目标。
设定绩效改进目标，要解决好以下几个问题：

问题一，改进目标由谁设定
如果员工参加了改进目标的设定，那么，他们将会投入更多的时间、精力和情感来完成这些目标。无论谁设定改进目标，有一点必须确定，组织的管理层应该成为目标的最终决定者，管理层必须知道员工正努力提高工作业绩来帮助组织完成它的总体目标。

问题二，改进目标应该和岗位规范中规定的工作目标相互关联，也应符合SMART原则，即具体、可衡量、可达到、相关联和时限性。

问题三，确定改进目标的评估方式，评估改进目标的完成情况。
而对于设定能力发展目标，首先要预估员工一个阶段可以提高多少能力，其次是能力发展目标应该能够帮助绩效改进目标的完成。

三是要确定改进项目的优先次序的原则
在确定绩效改进目标之后，通常要对改进办法进行筛选，选出最有效、最经济的一种或几种办法综合考虑，以确保计划切实可行。

可以从员工愿意改进之处着手。这有可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会在他根本不想改进的方面真正下功夫。

也可以从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人比较有成就感，也有助于再继续进行其他方面的改进。

四是要制定完成绩效改进目标的行动步骤
绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果只停留在理论上的话，绩效改进方案根本没有存在的必要。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一个步骤。
绩效改进方案制定的原则也要符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。

绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是提高员工的绩效。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份绩效改进计划来反映绩效改进方案。

绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

绩效评估结果应用对组织动力系统有效发挥作用至关重要；结果应用要明确导向；因地制宜的应用才是最有效的。

以上就是本书第八部分，在这一节我们围绕绩效改进进行了详细的讲解。接下来就为大家解读本书第九部分，老HRD不愿传授的秘笈：绩效不达标如何处理，我们下期见。