有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《名企绩效考核管理实践》的第六部分--绩效考核目标设定常见的几个误区。本书由中国法制出版社出版。

目标是所有绩效管理实施的根本和核心，目标设定是否合理就显得尤为重要。本节就来为大家分享一下目标设定常见的一些误区，希望大家在工作中可以成功避开这些误区。

误区一：关注低层次目标而忘了大方向
目标设定的初衷和目的是提升组织整体绩效，而不仅仅是考量个人的业绩。真正影响业务的是方向、体系和流程。目标本身就应该包括这些内容。不要只在体系和流程上设定目标，而忽略了大的方向。

不要仅仅在低层次做目标设定，在正确的方向上的目标设定才是有意义的。目标设定首先是为了做正确的事情，其次才是正确地做事情。

误区二，为了考核而设定目标
目标的作用不仅仅是考核，更多时候是监测手段。如果只是考核，尤其是和报酬相挂钩的考核，会让大家仅着眼于自己的一亩三分地，而置公司整体目标于不顾。考核是保证目标达成的一种方式，如果为了考核而设定目标，则无疑是本末倒置。

误区三，只有目标没有指标，或者只有指标没有目标
有了大目标，却不知道如何落地，不能落地的目标是没有意义的。对于目标，需要找到落地支撑即指标，需要特别强调的是，衡量标准并不等于量化，量化是衡量标准的一种方式，明确的效果描述也是衡量标准的一种。

例如，对于HRBP，一个重要的目标是建立与业务部门的信任关系。那么如何衡量呢？我们可以把衡量标准设定为：业务部门主动邀请HRBP参与业务规划讨论；在人员编制、人员的选拔和淘汰等方面主动寻求HRBP的意见。在这种情况下的衡量标准就不是一个量化的表现方式，但是它依然明确的传递了要求达到的效果。

再举一个人力资源管理的例子来说明另一个误区：
只有指标，没有目标会带来什么样的结果。
很多企业把培训时长作为考量培训效果的一个指标，如给培训经理设定了一个指标，即公司员工的平均培训时长不得低于每月4个小时。为了这个指标，培训经理会想办法让业务部门把日常的分享会纳入培训时长的计算，为此还要求业务部门统计参加人数以及每次分享会的时长。

这种做法不仅没有任何效果的提升，还给业务部门增加了很多负担。这种情况在很多只有指标没有目标的企业中并不罕见。

误区四：不一致的目标
不一致的目标产生的原因可能在于目标太多，不聚焦，想做这个又想做那个；也可能在于目标分解过程中出现了理解不一致的地方。如果存在不一致的目标，对企业的危害非常大，大家的劲都没往一处使，结果可想而知。

解决这个问题，要进行纵向比较和横向比较。纵向比较是要向上看重要目标是否有承接，向下看是否有分解。横向比较要求横向的目标加起来是否承接了上一层的总目标。最后目标的情况应该是充分体现公司的战略导向，并与之保持高度的一致。

误区五，在实施中，全员写目标
经常能看到，考核周期开始，企业全员开始制定目标并书面化，然后层层提交，签字确认。浩大的工程进行下来一个月已经过去了，之后书面化的目标束之高阁。这种情况下能坚持下来的企业少之又少，即使坚持下来了也会怨声载道。

是否要全员写目标，我认为一定要回到目标设定的初衷上来考虑，目标设定是为了指明方向，明确重点。这个时候，更应该做的是通过沟通让大家明白方向是什么，重点是什么。

在这里为大家分享一个我见过的比较巧妙的目标设定方式：
把目标分为三大类，第一类是日常例行与职责相关的目标，这类目标一般框架是不变的，有共同认知的和承诺的，这类目标的主要功夫在平时，不在于是否书面化。

第二类是共同的要求和底线，这类目标整个团队强调就可以，以基本原则和底线的方式存在，也不在于是否书面化。

第三类是重点项目或重点工作，这类并不涉及全体，只须涉及的人明确目标即可，这类目标需要书面化，但是书面化主要的目的是便于大家沟通并达成共识，便于对重点工作有分析、有监控。

误区六，为了SMART而SMART
在目标设定时，SMART原则已经深入人心了，但是为了SMART而SMART显然是违背目标设定的初衷的。在SMART原则的应用上，我们做到理解下面列举的这些内容并实践才能真正达到效果：
内容一：怎么样才能明确？
在这个问题上，我们可以使用5W2H的办法，即：What—做什么？Why—为何做？和长远目标及价值观一致吗？When—何时完成？Who—除了自己，谁还需要参与？Where—在哪里做？
How—如何做？分几个步骤和阶段？How much—程度如何？用多少资源？如何获得资源？

内容二，怎样可衡量？一是用数字表示；二是定义清晰，不可含糊其词；

内容三，怎样可达到？依据自身能力、内外部可用的资源、当前发展和未来可能的情势，区分阶段、逐步实施；

内容四，怎样保证相关性？个人目标与公司、部门目标相联系，长、中、短期目标相互联系。目标之间彼此不冲突；

内容五，怎样设定期限？在目标执行过程中，设定中间核查点，强调行动速度与反应时间，依不同期限设定阶段性目标。

误区七，严格按目标执行，难以随需而变
太重的流程会让变化变得困难。为了让目标能随需而变，在设定目标时有一些技巧：
比如，考虑层级与目标的关系，越在高层设定目标的颗粒度越大，更看中的是方向和思路及解决问题的方式，而在具体任务和步骤上关注度相对低。

再如，考虑环境稳定度与目标的关系，环境变化越快，设定目标的颗粒度要越大。

另外，设定目标时一定要有场景概念，把目标设定这一工具放在具体的场景中，具备场景扫描分析能力，这样，当场景变化的时候，根据场景的调整适时调整目标就轻松自如了。

最后，各位HR在设定绩效考核目标的时候，还需要明确以下几点
一是，组织目标是所有目标设定的起点和终点。
二是对目标达成共识的过程相比目标设定的结果更重要。
三是作为目标的具体执行者，人的因素至关重要。完成目标给个体带来的成就感、激励作用非同小可，如果只把目标完成情况作为监控检查手段，会适得其反。
四是以动态和场景化的眼光看待目标设定，目标不是一成不变的，目标也不是适用于所有的场景的，要根据外在环境或者面临挑战的不同，因地制宜地确定和调整目标。
五是目标不等于指标，目标更多的是方向，是指引，指标是目标达成过程中的监控手段，不能把指标完成等同于目标达成。

以上就是本书第六部分，在这一节，与大家分享了绩效考核目标设定的几个误区和注意事项。接下来就为大家解读本书第七部分，绩效反馈——绩效改进从“心”启动。我们下期见。