有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《名企绩效考核管理实践》的第四部分--绩效考核方法选择——利益与艺术的平衡。本书由中国法制出版社出版。

虽然绩效考核或者绩效评估与绩效管理并不是一回事，但绩效考核仍然是在各个企业中非常重要的一个应用。不同的考核方法，背后有不同的假设和侧重点。本节重点为大家讲解两种比较常见的考核办法，并在方法论层面进行剖析。

KPI和平衡计分卡都是在目标设定上做文章，前者更关注如何选取最合适的核心指标，而后者更关注如何能够在目标选取上做到平衡。

360度评估和复盘多是在评估反馈中找到着力点。前者希望通过多角度反馈，对观察对象获得更完整的反馈，而后者更关注如何通过事后总结来找到应对未来的办法。

OKR在市场上往往被人关注的是其与KPI之间的不同，即目标设定上的理念变化。但OKR之所以能够成功，在于其在应用过程中回归到绩效管理的本质，把绩效结果不直接应用于薪酬，而是应用于未来的进一步调整和发展。

在接下来的分享中，我们将针对KPI及OKRS这两种最为常见的考核办法进行详细讲解，而关于平衡计分卡、360度评估及复盘这三种考核办法则会在本周五的音频中为大家单独进行解读，大家记得收听并学习哦。

现在，让我们进入正题，首先为大家讲解的绩效考核办法叫做关键绩效指标，也被称作KPI：
它是是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理，就是“二八原则”。

在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

关于KPI，以下几点是我们HR一定要明确的。
第一点：KPI是对公司战略目标的分解
第一层含义在于，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
第三层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

第二点：KPI是对绩效可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。

第三点：KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

第四点：KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解的，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。
而要把战略具体落实，需要“显性化”，也就是要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。

KPI体系有着一定的优势及挑战
他的优点很明显：
首先，KPI标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力地保证了公司战略目标的实现。
其次，KPI提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内、外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
最后，KPI有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地分解指标，使公司战略目标成为个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐、公司与员工共赢的结局。

而KPI体系所面临的挑战中，首当其冲的就是，KPI指标难界定
KPI更多的是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。
而且，KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

基于上述分析，在实际中推行KPI时，我希望大家关注以下要点：
要点一：实施KPI不代表公司只看核心指标，不关注其他。
我经常会听到有一些公司反馈，实施了KPI之后，员工会说那我把KPI做好就行了，与我无关的事情我肯定是不会关注的。

要想避免这种情况，就需要在实施过程中，不断地反复强调KPI并不代表不看其他。
要点二：KPI作为目标管理理论的实践延伸，其背后的假设条件依然是当设定目标之后，理性的人会主动地沿着目标前进，并尽可能地实现它。
但在工作中，其实并不能保证每一个员工在每一个工作时间内都百分之百的主动，因为KPI的目标比较精简，所以这一点体现得尤为明显。
这个时候，对于人的关注，或者适当应对员工的挫败感，也能提升管理的效果。
当然，我的经验是，把这种辅助手段应用在高潜力员工身上，效果要远远好于那些长期低绩效、无法胜任工作的员工身上。

要点三：KPI也需要长期持之以恒。
虽然KPI在管理中属于快速直接的一种方式，但不代表其关注点也是短期的。
如何能够在KPI选取过程中，平衡紧急与重要这两个维度，往往需要管理者的智慧。
作为公司的HR，我们必须不断地提示管理者，KPI不代表就一定只能是紧急重要的，对不同岗位不同阶段的人才，有的放矢最为关键。

接下来，让我们聚焦于目标与关键结果这一考核办法上，也就是大家常说的OKRs：
OKRs这个方法随着谷歌的大名在全球迅速火爆起来，最近一两年在国内更是迷倒了不少困惑当中的人力资源管理者，奉为绩效神器。

OKRs的典型特征有如下两点：
一是关注有限的重点：通过优先级来判断明确工作重心，这一点类似KPI；
二是公开透明：同级、直接上级、高管层、大老板的目标都互相共享，确保“上下同欲”。

OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。
以谷歌为例，它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，为大家说明具体流程：在每年的11月，需要集思广益下一年的第一季度目标，在系统内部分享及沟通；在每年的12月，公司层面沟通下一年的第一季度目标，员工结合组织目标，起草个人目标；次年1月初，在公司，团队不同层级的会议上，汇报团队及个人的目标；在1月至3月，根据目标实施监控；在3月底，为目标完成度进行打分并沟通，随后，重复上述过程设定第二季度目标。

将OKRs与传统的以KPI为代表的绩效管理方式相比较的话：
OKRs要可量化的这一点与KPI要求类似。
在OKRs中，最多5个目标，每个目标后面最多包含4个关键结果，其实这一点上与KPI类似。
公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致这一点也与KPI类似。

每个人的OKRs在全公司都是公开透明的，这一点较传统的KPI操作走得更远，传统上，多数企业连考核结果都做不到公示。
OKRs结果不用过于考核，这和传统的“绩效管理”理念是不同的。

不过，相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。
以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；
OKRs摇身一变，把大家的目光转移到真正重要的事情上来。
对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。
对于企业目标而言，OKRs化单向发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。
通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；
此外，一旦目标公示，在众人的关注之下，消极怠工的情况就会及时避免，也为同级评估反馈提供了良好的基础。

但同时，这里需要注意两个问题：
第一个问题，谷歌虽然不会根据OKRs的结果，对当季表现进行考核并且有配套的激励机制，这也是为什么很多人认为“谷歌没有考核”的原因。

然而这并不是说谷歌不考核员工。
谷歌每年都会做两次正式的关键考核，由自评和他评两部分构成，考核之后会有相应的薪资、奖金调整机制。

第二个问题，谷歌的季度考核，严格意义上以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与设定，与我们通常理解的年度目标回顾与设定基本类似，只是更快，也就是说这是一个更敏捷的目标管理流程。

另外，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。
谷歌的OKRs流程中，还包含了另外一个机制，叫做邮件周报。

每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：本周工作回顾、下周计划和支持需求。工作回顾或者计划都会简单地把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将其发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。
所以总体上，谷歌实际采取的是“周报邮件+季度OKRs+半年度关键考核”的目标管理及人员考评机制。

基于上述分析，在实际中推行OKRs时，我希望大家关注以下要点：
要点一，没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与、这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。

要点二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗。
谷歌采取了公示的方式，其他的方法也可以考虑，如分享、模范等方法。

要点三，不对人员评估工作耍花腔，一个人表现如何，直接上级、同事一定看得清清楚楚，把本来就应该属于他们做的事情还给他们，同级也好、上级也罢，只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观地反映实际。

要点四，不要试图找到可以解决所有问题的神奇钥匙。
OKRs、周报的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。

我们可以学习、比对和借鉴，但不能轻易地相信这种因果关系。
不是因为有了OKRs，谷歌才如此不同的，只是谷歌通过OKRs，大幅度地提升了自身管理的效率和能力。

以上就是本书第四部分，回顾本节分享的内容，可以发现，其实主流的绩效考核方法，都还是围绕着目标管理的核心框架来做文章，随着时代和企业的变化，这种应用的多样性将会更加丰富多彩。接下来就为大家解读本书第五部分，分层分类绩效管理——有针对性才有效。我们下期见。