有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《名企绩效考核管理实践》的第三部分--绩效管理实施流程——高效执行绩效。本书由中国法制出版社出版。

绩效管理是管理者通过设定团队和员工的工作目标，明确与工作内容、工作重点及要求、提升团队和员工的工作能力，并评价及激励工作成果的一系列过程。
为了保证企业整体绩效实施，绩效管理的实施需要经历计划—实施—评价—反馈这个完整的流程，本节分享我们就先来针对上述这四个环节进行详细讲解。

环节一：绩效计划
绩效计划是绩效管理的实施基础，企业各级管理者需将考核周期内的工作目标、工作内容、工作完成具体要求等作出明确说明并且与员工达成一致。
绩效计划做得好坏，最终验证的标准是企业目标与部门目标与个人目标一致，绩效产出定义清晰并得到相关责任人的承诺认可。

环节二：绩效实施
绩效管理的目的不是处罚或难为员工，而是通过不断提升员工工作绩效从而提升企业总体绩效。这就要求企业各级管理者在整个绩效管理中需要持续地与员工进行绩效沟通，发现在工作过程中出现的问题，通过不断指导来帮助员工改进工作、解决这些问题。

环节三：绩效评价
绩效评价，也就是很多企业讲的绩效考核，是绩效考核中的关键环节，绩效评价主要是通过一些考核评价方法，对员工的工作表现作出评价。

环节四：绩效反馈
绩效反馈是很多企业中被忽视的一个环节，但绩效反馈做得不好或缺失，将使前面的绩效考核成果大打折扣。
绩效反馈是指在绩效考核周期结束后，企业各级管理者要及时与自己的下属员工进行绩效评价的面谈，将考核结果及时反馈给员工，鼓励好的方面，同时指出不足和需要改进的方面。

接下来，我们以年度考核周期的实施为例，来细化分解绩效考核的实施流程：

流程一：启动绩效考核
绩效考核的实施流程，前提是公司已经明确考核职责分工，明确不同类型人员考核周期，同时对每种类型的人员确定了明确的考核方法。
在企业就绩效管理办法与员工做了充分沟通的基础上，则可以正式启动绩效考核。

流程二：公司年度经营目标
公司年度目标主要基于企业发展战略，同时结合市场竞争环境的变化，企业主要目标包括业绩目标、市场目标、客户服务目标、管理目标、员工技能提升目标等。

目标一：业绩目标：净利润、销售收入、净现金流量等，这些指标主要评价公司收益能力及市场表现，判断公司经营风险；同时分解到各产品线和事业部承载相对应的业绩指标；

目标二：市场目标：按照公司经营计划，对市场及客户的维系和拓展度、市场占有率、产品技术先进性、客户满意度、产品质量、验收合格率等，评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现等；

目标三：管理目标：管理制度科学规范、流程执行切实高效、绩效考核严谨公正以及相配套的奖惩机制和人才培养机制建立完善。

流程三：年度目标分解
公司各级经营管理目标要落实到每个部门。
需要特别注意的是，有些考核指标横贯每个部门，在这种情况下有些跨部门的考核指标需要通过考核权重的调节来平衡每个部门的职责权重。

流程五：确定员工考核指标
各部门通过有效的绩效沟通，和企业每个员工落实《绩效考核任务书》。

流程六：执行绩效考核
公司高管、各个部门负责人以及员工签订《绩效任务书》后，正式执行绩效考核。
为了绩效考核工作的顺利推进，考核指标的绩效沟通是绩效考核管理的核心，一个有效的绩效沟通，需要包括以下内容：
内容一：向员工明确传达公司倡导的价值观和业绩导向；
内容二：明确沟通绩效考核指标的来源和依据；
内容三：明确沟通被考核者的任务目标和工作重点以及要求。

绩效沟通主要有正式沟通和非正式沟通两类。
第一类：正式沟通有以下三种方式
一是书面报告：包括周报、月报、季报或者年报等正式报告方式；
二是会议沟通：主要适合团队沟通的方式；
三是面谈沟通：以正式面谈的方式进行深刻的沟通。

第二类：非正式沟通，同样有以下三种方式
一是走动式管理：管理者定期或不定期和员工随时交流；
二是开放式办公：员工可随时到主管领导办公室进行沟通；
三是非正式会议：如聚餐等时机，大家在轻松愉快的气氛中进行工作沟通。

年度考核周期实施的第六个流程是绩效考核结果评估
每个绩效考评周期结束，公司会正式启动考核，各部门根据时间表，结合考核指标进行评价。当然，在考核过程中，很多公司引入了自评环节，即每个人对自己的绩效进行评价，上级确认给出最后的考核结果。

第七个流程则是绩效考核结果应用
在考核结果应用之前，一定要确保考核结果是公平公正的。
对于绩效考核结果有异议的，可以进行绩效申诉。

具体操作上，如各部门负责人将部门成员考核成绩提交人力资源部审核备案，人力资源部发现考核成绩有异议的，各部门负责人需要说明，确实有问题的，则需要进行调整。
此外，各直线经理做打分前要和本部门所有员工进行绩效沟通，确保考核成绩得到员工的充分认可。

员工认为受到不公正考核，或者员工对考核结果有重大异议，可以向公司人力资源部提起申诉。人力资源部接到员工的申诉后要组织相关人员进行评估，给员工一个最合理的解释，申诉结果跟踪处理完毕后要存档备案。

人力资源部每季度在所有考核成绩确定后，汇总最终考核成绩，提交公司审批后执行相关应用，一般而言，绩效考核的结果会应用在培训、人员任用、绩效改进、薪酬回顾和奖金发放等各个方面。

第八个流程：绩效面谈与绩效改进
影响员工工作绩效的因素很多，不仅仅是知识、技能，还有员工工作动机、价值观、工作态度以及个人特质等因素，必须通过有效的面谈沟通清楚。

绩效沟通的关键价值包括以下五个：
一是将绩效沟通作为绩效提升的有效手段
二是做好业绩过程监控，及时发现并解决问题，不断改进各项工作
三是及时发现各项管理中薄弱环节并找到解决问题的方法
四是对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案
五是绩效沟通最终要达到目标管理和计划管理的目的

对于表现欠佳的员工，要认真分析绩效差的根源，绩效沟通面谈后，对于绩效表现差的访谈人员应落实《绩效改进计划表》中提出的绩效改进的要点。

绩效改进主要内容应该包括有待改进的要点、需要改进的主要原因、目前现状和改进期望值、绩效改进的计划、以及绩效改进时限要求这五方面内容。

以上就是本书第三部分，在这一节首先为大家介绍了绩效管理实施的四个环节，并以年度考核周期的实施为案例，为大家细化讲解了绩效考核的实施流程。接下来就为大家解读本书第四部分，绩效考核方法选择——利益与艺术的平衡。我们下期见。