有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《名企绩效考核管理实践》的第二部分--人力资源部统筹规划推动落地。本书由中国法制出版社出版。

人力资源部应该是企业中的绩效管理专家角色，通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。人力资源要上承公司战略，深刻理解公司的业务方向和现状，协助公司最高管理层确定绩效管理的关键理念，选择合适的方法。

在确定方案的过程中，人力资源要深入每个部门，将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，以便于绩效管理方案被正确理解和执行，并不断得到修正和提高。

一位公司高管在和离职员工面谈之后颇多感触，这位离职的员工在公司工作了18年，当他告诉这位高管“过去的18年里，至少有10年的时间你们只利用了我的时间和体力，却没得到我的头脑”，他说他有很多能够改进业务运营的想法，但是没有人问过他，开始他还试图去说，但是没人听，所以，他选择了不说，把想法留在自己的脑海中。

当这位高管提及公司有意见箱可供大家反馈意见时，员工告诉他谁都知道意见箱只是做个摆设。在这次离职面谈之后，这位高管在一次公司内部培训中问到参加培训的人“有多少人知道3种以上可以改进所在流程的方法”，所有人都举起了手，这些举手的人也同样认为他们的想法要么没有机会表达，要么没有落实或者没有反馈为什么不能落实。

相信案例中的情形在很多公司都有发生。当我们的管理者还在为绩效改进绞尽脑汁并力图把想出来的方法让员工接受时，却没想到很多答案就在员工的脑子中。

现在工作的要求比以往高出许多，员工越来越多地被要求用更少的资源、更快的时间做更多的工作。

如果公司不选择信任和理解员工，员工也会用自己的方式“回报”公司，他们会把自己与公司视为交易关系，他们会贡献时间，但谈不上全身心投入。

当员工感到能自由分享想法，有人关注自己的想法时，员工的贡献度和承诺度就会提高，业绩也自然会体现在公司的财务成果上。

在建立良好的公司员工关系过程中，HR是可以扮演关键角色的，HR可以倾听员工的心声，关注员工的利益，关注员工的日常需求。

在这个角色下，HR的工作重心是在对员工的工作要求与可用资源之间寻求合理的平衡。当然，这个角色作用的充分发挥，HR一定要和直线经理密切配合，一起努力。

我们结合绩效管理的全过程，HR如果想在绩效管理上有所贡献，那么就需要扮演好这如下四种角色。
角色一：分析专家
在分析环节，作为专家的HR要关注的不仅仅是绩效需求，而且还要从如下四个方面全面分析，洞察到真正的绩效需求。
方面一，业务需求是什么？
方面二，绩效需求是什么？
方面三，工作环境需求是什么？
方面四，能力需求是什么？能力需求是指员工有效地展开工作所必需的技能和知识，能力需求还包括内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和性格特质等。

“让一个好的员工和一个差的系统斗，系统八成会赢。”往往我们看到问题时，第一个反应是做这个事情的人不行，但是往往忽略了背后的组织因素和策略因素。

再细致分析的时候，我们会发现也许是因为组织设置的问题，也许是因为策略制定的问题。成功的岗位绩效的影响因素包括我们上边谈到的组织外部因素、组织内部因素，也就是工作环境需求和个人内部因素，也就是能力需求。

所以，在做分析的时候，一定要能由大及小，由远及近，由整体及个体。业务需求和绩效需求是要取得的目标结果，而工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因。

HR最应该掌握的重要能力，就是对需求层次中的各类需求作出区分和判断。成为分析专家，不仅要从上述提到的几个需求入手，还要分析需求之间的关联度，定位问题，然后才能谈及给出方案建议。

HR如果想在绩效管理上有所贡献，需要扮演好的第二个角色是：方案专家
方案要衔接之前的分析，承接之后的评估，绝不是一个独立的环节。
首先，在做方案时要心中有数，而这个数，指的就是之前基于业务、绩效、工作环境以及能力所做的分析；

其次，方案是要保证结果的。所以，在方案制定时，也要考虑到如何评估结果的问题。
很多时候，HR扮演着救火队员的角色，在出现问题的时候临时性地解决问题，或者执行者的角色，业务部门提出直接的方案，请HR落实。这一点，其实是HR在这个角色上最大的挑战。

在这里，分享一个方法帮助大家掌握做方案的方法，GAPS！是肯·布兰查德博士在他的《缩小差距：企业成功实现更高绩效的四步曲》中提到的方法：
字母G，意味着了解理想目标
需要提出“应当是什么”类的问题，去确定业务目标和绩效需求
字母A意味着分析现状
需要提出“现状是什么”类的问题，去澄清和了解当前的业务结果和绩效结果。
字母P指的是挖掘问题的原因
需要提出“原因是什么”类的问题，去挖掘工作环境支持体系和个人能力等相关因素。
字母S说的是选择正确的解决方案
需要选择并完成“与工作环境支持体系相关的”和“与能力相关的”两类解决方案。

不过我们在选择解决方案之前，为了确保方案的可执行性，一定要再次回答如下问题：
问题一：利益相关者的期望是什么？
问题二：解决方案要实现的结果是什么？
问题三：与解决方案有关的参数和限制有哪些？
问题四：解决方案成功所需要的支持和资源有哪些？
问题五：方案推行过程中与利益相关者以及其他相关者的信息沟通和更新流程是什么？

HR需要在方案执行过程中保持自始至终的关注，既要身在其中，推动和调整方案，又能“跳出画面看画”，排除干扰，看到潜在的风险和更远的目标，用目标牵引大家走出实际实施中的干扰。

HR如果想在绩效管理上有所贡献，需要扮演好的第三个角色是：评估专家
所以，作为HR，必须知道如何评估方案是否有效，需要预测解决方案的结果会是什么，在每个关键点应该如何来衡量是否有效，从而来判断后续是否需要调整。

方案是需要借助过程中的评估来修正的，也是要借助最后结果的评估来判断是否有效的，所以，方案和评估是密不可分的。

对于评估而言，最关键的是找出评估的目的并确定评估的目标，在评估目的和目标选择上尤为重要，一个错误的评估目标会带来适得其反的作用，如人力资源部在评估招聘效果的时候，如果单单考虑发出offer的数量，就会导致招聘人员为了追求发出offer的数量而倾向于在薪酬上就高不就低或者降低对人选质量的把关。

同时，评估的意识应该从始至终贯穿绩效管理过程，并不只是在某个时点上才进行，初始要考虑目的以及如何衡量和评估效果，执行过程中要跟踪衡量，以便及时调整。目的良好，执行无效，最终会没有效果。

HR如果想在绩效管理上有所贡献，需要扮演好的第四个角色就是：员工

员工作为绩效管理程序的一个重要角色其作用不可忽视。在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。

管理改变的是员工的行为，绩效评估这种手段只有改变员工的行为，才能产生功效。如果员工认为“改不改变公司也不能把我怎么样”，那么绩效管理对他们则无任何效能可谈。绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。

企业推行绩效管理的目的是通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，只有企业高层管理者、人力资源经理、直线经理和员工等所有人做好自己在绩效管理过程中的定位，各司其职，才能真正通过绩效管理来实现企业对经营管理过程的控制，从而推动企业员工共同努力，实现企业的战略目标。

以上就是本书第二部分，通过本节分享我们明确了，人力资源在绩效管理中所需要扮演的几个角色。接下来就为大家解读本书第三部分，绩效管理实施流程——高效执行绩效。我们下期见。