有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《名企绩效考核管理实践》的第一部分--揭开绩效管理面纱。本书由中国法制出版社出版。

在当下的全球经济环境里，越来越多的企业员工对绩效管理体系提出质疑，甚至连高绩效人士也开始对绩效管理提出疑问，甚至觉得绩效管理根本不能帮助和激励他们去更好地完成工作。所以，开篇伊始，首先请大家思考一下：绩效管理到底是什么？

绩效管理是一种方法，是一套体系，不是单独的某个动作。
有的企业认为有了绩效合同就有了绩效管理，有的高管认为时时关注目标就是绩效导向，有的管理者认为有了绩效评估可以包治百病，有的员工认为多劳多得就是绩效管理。
以上这些观点最大的问题就是把绩效管理当成了一个点，而忽略了其他。

绩效管理从某种程度上说就是管理本身。简单地说，管理就是在限定条件下实现人、财、物的最佳配置，从而实现目标结果。

那么在日常的所有管理活动、管理决策和传递管理信息的时候，其实都是我们在实施绩效管理。当我们把绩效管理体系化的时候，实际上就是把绩效管理融入每天的日常工作当中。

很多企业在进行绩效管理的设计实施过程中，喜欢做加法，一层套一层：在KPI基础上配合强制分布，在绩效季度考评基础上再来个年终总结，最好还能再来个战略解码加平衡计分卡，总之，似乎体系化管理变成了什么都做，做得越复杂就和体系化的真相越接近。
但悲哀的是，当企业内部的绩效管理体系越来越复杂的时候，反倒越来越厉害的被诟病和质疑。
我们提倡通过做减法来思考绩效管理，回归本源。

多数企业建立体系的初衷是期望通过硬性的体系制度来回避一些人为的消极因素，如个人的好恶和情绪的影响等，但是往往容易矫枉过正，或者还有可能出现体系归体系，执行归执行，大家回过头来还会抱怨频频。

通过体系设定来督促规范绩效管理当中人的行为远远不够，应该把更多的资源投入提升管理者管理水平和员工的工作能力上。体系执行者是否能够很好地领会管理意图并身体力行非常重要。管理者在对体系本身未能很好地理解和掌握的情况下，匆忙地执行，结果文不对题，反而制造出更多的问题，并把它们归结到体系上，公司就更加迫切地想对体系进行修正和调整。

这个时候，如果公司能够冷静下来，深入地对问题进行分析和考察，把资源投到人的因素上，或许就会产生不一样的效果。

后面的分享中，我们会谈到企业实施绩效管理的基本策略，在此之前，我们来看看绩效管理的基本要素，当专注于基本要素并对其反思时，更能有针对性地找到合适的解决方案。

要素一：绩效目标的制定
绩效目标的制定被普遍认为是绩效管理体系所包含的所有管理行为的起点。通过目标的制定，公司会将整体的战略和发展计划逐层细化到组织的各个层面。但同时，针对绩效目标的反思也层出不穷。

有一种观点认为，人不是机器，不应该用目标去框定员工可能的产出。比如，同样是护士，在护理时间和技术水平上完全一致，然而在对病人的情感联系上，甲由于性格使然就是比乙付出更多，我们就应该忽略不计吗？或者说情感联系这种性格使然的东西，是否能靠绩效目标要求出来？

这种观点最大的问题在于将目标的概念狭义化了，“目标”这个词，绝不仅仅是只包含量化指标这一个内容。量化指标类的目标当然不能代替一切，非量化指标类的目标、长期目标等，都应该并且可以被应用到绩效管理活动当中来。我们都能理解，一个有理想、有目标的人，才有可能去激发出最大的潜能。

还有些观点认为设定的目标达成即可，即踮起脚来够得着，而不是员工尽其所能地不断超越自己。是否还有别的方式，既能让员工了解组织对工作岗位的期望，又能激励员工在现有岗位上不断超越。

在这一点上，我们应该明确，目标是用来超越的，换句话说，目标的达成不是目的，而超越目标，实现组织与个人的超越与共赢，才是绩效管理中目标设定的终极目的。

对于进入成熟期的企业来说，在一定的时间段内，各种岗位、组织结构和发展战略是相对比较稳定的。在这种情况下，绩效目标的时效性比较可靠，可是面对快速发展变化的市场，企业经常要做出很多快速的改变，这个时候绩效目标可能在这个月是这样，下个月就应该调整成那样了。这样做，是否会降低目标本身的准确性，或者会影响到后续绩效管理的有效性？

这种情况下，涉及时效性，需要依靠更加强有力和及时的沟通来进行处理。目标必要的调整与改变，只要能够通过沟通，达成共识，仍然是准确的。通过沟通，达成对目标本身的一致性理解，也自然在一定程度上避免了纠结在数字游戏当中。

要素二，目标跟进与绩效沟通
在绩效目标制定完成并与员工达成一致之后，绩效管理体系通常会进入目标跟进与绩效沟通的阶段，也就是说针对目标进展情况和员工的具体表现，由管理者定期、正式地向员工提出及时有效并且有针对性的反馈。在这个要素上，我们需要注意以下几点：

第一点：沟通不应该是单向的
只让管理者向员工提出要求和反馈是一种对管理者的过度依赖，对员工也不公平。训诫式的绩效谈话可能在当时能够快速产生一定效果，但是从长期来说，除非文化上大家能够认同，否则，通常只会带来短期的效果。

第二点：关注事也关注人
过多地关注事件本身，有时候反而会让员工觉得此事与我无关，不论好与不好，只看结果不看过程。如果能够采取更加积极和直接的对话方式，把简单的人与事之间的联系丰富为工作任务与个人发展、公司战略与个人成就的综合性对话，也许就能产生更加积极的效果。

第三点：对话的形式多样化与频繁化
员工在日常工作当中所碰到的问题以及需要指导反馈的时间点往往都是随机的，而管理者如果只是把绩效沟通的安排固定在特定的时间地点，其效果就会大打折扣。同时，那种简单的追问绩效进展的沟通方式也容易让员工感觉到压力倍增。只有通过多样化的安排，让员工与管理者之间建立一种轻松、信任和相互激励的关系基础，才有可能使绩效沟通事半功倍。

第四点：沟通时机具有多样性
考虑到绩效评估周期的多样性，绩效沟通的环节不一定要发生在目标制定与绩效评估之间，也可以发生在绩效评估之后。时间的先后顺序不是决定性因素，关键还是需要充分利用反馈的机会将绩效管理本身所关注的重点及时融入日常管理活动中。

绩效管理的第三个要素：绩效考核
在绩效周期到达约定的时间节点时，绩效管理体系通常会进入绩效考核的阶段，对整个绩效周期的员工业绩和表现进行客观、量化的评估与考核。这个过程中，如何确保信息来源的真实性、过程本身的客观性以及结果的相对公正性，决定了最终考核的效果。在这样一个步骤当中，我们同样需要注意以下几点。

第一点：保持绩效考核的前后一致
在评估过程中，有时候会有这种情况，管理者习惯于从人入手，全面考核员工的综合表现与能力，而在绩效目标和绩效反馈的步骤中却没能够把这个因素反映出来，往往会给人感觉，指定任务的时候对事不对人，真到了评估的时候却又对人不对事。
如果在前面的步骤中不去认真关注人的因素，到了考核周期的时候却掉头走向另外一个方向，难免会让员工感到这些管理步骤与过程的随意性很强。所以考核步骤中的前后一致性就会异常重要。

第二点：过程的客观性
绝对的客观很难做到，因为在绩效考核中，始终是一个人对另外一个人的综合判断，要想完全排除主观因素，理论上说是不可能的。那么，在绩效考核中人的因素究竟应该起何种作用？
我们应该将考核调整为一个过程，而非一个时点，始终关注人的发展，从而实现共赢。

第三点：考核结果的相对公正性问题
任何一家公司都会有自己的文化取向和价值观体系，抛开这些去谈绝对公正，这在现实世界中是不可能的。那么公司所关注的东西到底是什么，如何把这些关注点从始至终地融合到绩效管理体系当中并且在绩效考核中完整地体现出来，就十分重要。

以上就是本书第一部分，在这一节，我们首先明确了绩效的定义，后面针对绩效管理的三个要素进行了详细的讲解。接下来就为大家解读本书第二部分，人力资源部统筹规划推动落地。我们下期见。