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本期将为大家解读《HR员工激励整体解决方案》的第七节-拒绝奖励过度。本书由中国法制出版社出版。

前面的内容中我们讲了激励的种种好处，也强调物质激励与非物质激励相结合才是全面有效的激励方法。但是从长远来看，员工工作的动力应该由内因起主导作用，外因只是辅助性作用，只有在员工的内心激发起工作的斗志，他们才会有比较高的工作积极性。本节内容就来探讨怎样做才能够使员工从内心保持较高的工作积极性。

想要知道如何使员工从内心就充满工作的动力，那就要先明确是什么原因会让他们失去这种动力。

在这里就为大家介绍一个概念，那就是过度理由效应。
“过度理由效应”是一个社会心理学现象，说的是每个人都力图使自己或者别人的行为看起来合理，因此总是为行为寻找理由。一旦找到了认为足够的原因，一般就不会再继续寻找下去；在寻找行为原因的时候，总是先找那些显而易见的外在原因。当外部原因足以解释行为的时候，人们一般就不再去寻找内部深层次的原因了。

放在企业中，薪酬激励的过度强调，会使员工把薪酬作为自己努力工作的唯一动力，而不会寻找其他诸如实现自我价值之类的内在需求。这样一来只有持续增长的薪酬才能激发他工作的斗志，而一旦薪酬没有如预期般增长或是小于预期增长的幅度，员工的工作积极性就会严重受损。

这也就是说，如果企业不考虑这些方面的因素，制定远远高于本行业的薪酬标准，造成薪酬激励过度，这样一来，容易使员工把自身工作的积极性归结于薪酬，从而失去对工作的内在动力。而当高薪酬不能再带动高业绩时，对于企业来说，超出社会平均标准的那部分薪酬显然会增加企业的运营成本。

奖励过度多数是物质激励过剩而忽略非物质激励的结果。当然，对于非物质激励的使用也需要适度。美国管理大师彼得·德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，他认为，有了目标才能确定每个人的工作，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对目标进行有效分解，转变成各个部门以及每个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖恋。但目标激励过度也会带来一定的面影响。

目标激励过度，是指目标设置偏高，导致员工需要付出超过自身极限的体能和心理承受能力才有可能完成目标。从心理过程来看，一个人受到激励后首先产生心理上的紧张感，随之产生对完成目标的心理压力，在动机的驱使下会产生实现目标的行为，这种行为会产生生理和心理双重压力，当压力超过人的承受能力时就会产生疲劳，疲劳积累的结果就是过劳。一个经常处于过劳状态的人，如果不能得到有效的休息、调整，很可能会突发某种疾病，甚至突然死亡，也就是过劳死。

因此，让员工失去对工作的内在动力的原因是激励制度过度，包括物质奖励过度和目标设定过高。

说过了过度奖励的原因和不利之处，或许你会说，既然奖励过度也会有如此多的风险，那么到底还需要怎么做呢？
答案就是运用负激励，也就是处罚制度。

处罚制度在任何一个企业、集体管理制度中都能找到，它是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竟争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。所谓处罚制度就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚以使这种行为不再发生，使个体枳极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。如何最大限度地发挥处罚制度的效能，同时做到处罚有度，达到管理的最优化，这才是处罚的目的。

为什么叫负激励，目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。
例如，海尔允许员工竟争领导位，甚至在员工这一层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，也就是说通过设置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如成为“优秀员工”的升级，算是正刺激，而成为“不合格员工”的降级属于负刺激。通过这样反复不断的刺激，促使每个人认同新的、更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发探自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氨围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”

激励是把双刃剑，运用得好，会给组织的发展带来良性循环；运用不当则会对组织造成严重的伤害。激励措施过重，则会给员工造成工作不安定感，造成员工与上司关系緊张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力；容易挫伤员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步；抹杀员工的创新能力和枳极性；降低员工的归属感，导致员工离取率高，破坏组织的稳定性。而负激励措施如果太轻，那么负激励制度和措施就形同虚设，员工就不会把它当回事，不痛不痒的处罚，既起不到震慑作用，又达不到预期目的，反而滋长了员工蔑视权威、不服从管理的气氛。

因此，在负激励设计时，一定要注意方法。
从批评方面来讲，要善于用标杆的方法和表扬的方法，把批评变成自我批评。要用树立标杆和榜样的方式来感染员工，每个人都是有荣辱感的，当他知道了好与坏的区别之后，他就会自觉地进行自省和自我批评，自觉地向好的行为看齐。与此同时，要学会塑造团队氛围，让团队文化来矫正错误行为，作为管理者，特别是高级管理者，要学会把那些你倡导的价值观、行为方式、思维方式，变成团队的文化和氛围。除此之外，批评还要懂得抓大放小“原则、价值观、绩效目标这些是大，违背了和做不到那就要坚决追究，但也不要把什么小节，特别是和自己的习惯、想法、思路不一样的小节看得太重。

从处罚方面来讲，要把教育放在处罚之上。在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对，建立起正确的是非观念，这才是解决员工犯错，甚至屡教不改的根本之策。

拒绝过度激励才能够使员工从内心保持较高的工作积极性。总而言之就是，奖惩必须适度，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉，惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或者破坏情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

以上就是本书第七节，拒绝奖励过度，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第八节，名企员工激励经典案例——微软。我们下期见。