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8.阿米巴合伙人制

更新时间 2019-10-15 18:10:57 播放量 11,231 总时长 10:36

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你好,这里是三茅听书频道,用一杯咖啡的时间与你共读好书。
本期将为大家解读《利润裂变:新阿米巴×合伙人×数字运营》的第八节——阿米巴合伙人制。本书由中国法制出版社出版。

基于阿米巴的“哲学共有、划小单元、独立核算”核心理念和上节音频所讲的好的合伙人制的六大特征,我们将阿米巴组织的负责人作为事业合伙的主体,设计了一套通道明确、责权清晰、支撑裂变的合伙人机制,这种基于阿米巴组织的合伙人制称为“阿米巴合伙人制”。本节内容就以阿米巴合伙人选拔需要思考的两个问题和建立阿米巴合伙人制的四个步骤为切入点,帮助大家理解阿米巴合伙人制的全貌。

阿米巴合伙人制最先要考虑的是阿米巴合伙人的选拔问题。
首先我们来看,什么样的人值得录用和投资。
我们认为阿米巴合伙人必须具备两个特点,一个是必须是经营人才,而不是专业人才,还有一个是必须是奋斗者。
如何理解“是经营人才,而不是专业人才”?
具备经营能力的人,我们称之为经营人才。经营人才主导经营,是实现团队“销售额最大化、费用最小化”的目标的主心骨和风向标,是为团队创造财富的动力。所以我们需要优先录用和投资经营人才。
那么有人要问,为什么不是优先录用专业人才?众所周知,专业人才是企业发展、创新的根本力量之一,在现代企业竞争中,专业实力的确可以成为企业的核心竞争力。但是,如果没有好的经营,就没有好的生意和客户,也就没有技术人才发挥自身聪明才智、实现社会价值的用武之地。一个企业在不具备大量经营人才的前提下,盲目把大量资源投入到专业人才的培养中,结果就可能是为其他企业培养了后备人才,为对手做嫁衣。
因此,要先发现和培养经营人才,再投资专业人才。
为什么要发现和培养奋斗者?
华为认为企业应该以奋斗者为本,我们也常说艰苦奋斗是中华民族的优良传统。那么对于企业来说,希望奋斗者具备什么样的奋斗精神呢?
我们认为奋斗精神至少可以分解为三方面的精神,分别是创业精神、实干精神和团队精神。
创业精神。事业从 0 到 1 的创业阶段是一个以有限资源博取生存机会的过程,创业者要直面困境和挑战,只有胸怀梦想和强烈的渴望,勇于挑战、敢于创新,才能突破自我、成就事业。
实干精神。有很多企业家感慨,事业的停滞不前不是因为没有卓越的战略规划,而是缺乏有效的执行,其中深层次的原因在于缺少具备实干精神的团队和个人。实干精神包括勇于承担的责任感,“言必行、行必果”的行动精神和实事求是的务实精神。
团队精神。如果大部分员工都过于强调自己的利益,自私自利、没有集体精神,那么内部矛盾就会不断激化和沉淀,最终爆发。好的团队崇尚协作,在工作的默契配合中形成归属于整体的弱文化,随着事业的发展和协作的持续,最终营造出可信赖的企业氛围,让全员向着一致的目标和愿景进发。
总结来看,奋斗者具备创业精神和实干精神,是企业持续创新和持续盈利的主体;同时,奋斗者具备团队精神,拥有团队忠诚度和荣誉感,是值得信赖的伙伴。所以奋斗者是企业值得优先录用和投资的人。

明确了什么样的人是值得录用和投资的合伙人,接下来我们就看如何获取具备经营能力和奋斗精神的阿米巴合伙人。
一般来说,我们会采取两种路径来打通企业人才的输送通道,一是靠外部吸引,也就是招聘、挖人;二是通过内部发现和培养。这里主要探讨的是在内部发现和培养人才的路径。
前面的内容我们讲,经营人才和奋斗者是企业需要的“好员工”,那么,我们就应该设计出一个合理的机制,将奋斗者培养成为经营人才,从而实现个体与企业的双赢,同时利用“以奋斗为本”的企业文化去感染那些缺乏“奋斗精神”的经营人才,使得经营人才也能够成为奋斗者。所以,可以说阿米巴合伙人制下的人才培养目标是:将人才培养成为具有奋斗精神的经营人才。创建阿米巴合伙人制就能够帮助阿米巴组织获取具备经营能力和奋斗精神的阿米巴合伙人。
以上就是阿米巴合伙人的选拔问题需要思考的两个方面内容,一个是什么样的人值得录用和投资,还有一个是如何获取具备经营能力和奋斗精神的阿米巴合伙人。

基于已经考虑清楚了阿米巴合伙人的选拔问题,阿米巴合伙人制第二个需要考虑的是如何建立阿米巴合伙人制。
在“将人才培养成为具有奋斗精神的经营人才”这个目标下,可以通过四个核心步骤来创建阿米巴合伙人制:
第一步:打造阿米巴体系,夯实合伙人制的地基。
在设立阿米巴合伙人制之前,需要做三个方面的准备,分别是组织准备、核算准备和文化准备。
组织准备的要点是组织划小、独立经营、自负盈亏。
只要是能够进行独立核算的小团体都可以被划分为一个小的阿米巴,每个阿米巴自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。这种方法,让第一线的员工成为主角,主动参与经营,进而实现全员经营。
核算准备的目的是实现独立核算,客观衡量。
阿米巴经营为公司提供了统一的、公平的测量企业经营水平的考核标准——单位时间附加值的增长率。在这个标准下,“准合伙人”的经营水平得到肯定后,就会进入合伙人体系。也就是说阿米巴经营为选拔合伙人提供了具体的考核方法,而同时自我复制、无限扩张的设置为合伙人的晋升提供了足够多的机会。
文化准备有助于实现价值观和经营原则的统一。
要树立以合伙人机制为导向的经营哲学,它会为合伙人的日常协作和竞争提供原则指南。
第二步:设立闭环合伙人机制。
闭环合伙人机制的逻辑是,只要完成组织目标,都可以在相应的制度内申请成为阿米巴合伙人或者进行阿米巴组织的孵化和裂变;对于未完成年度业绩指标的阿米巴,公司有权按照经营规则进行合伙层级调整或决定合伙人的退出。
比如,在某科技公司根据任务指标由低到高,合伙人被分成三级阿米巴合伙人、二级阿米巴合伙人、一级阿米巴合伙人。
裂变指完成任务的三级阿米巴分拆成两个三级阿米巴,原三级阿米巴升级为二级阿米巴。
孵化指独立经营体有利润但不够达到成立三级阿米巴的最低线时,由公司经营执委会分派至某三级阿米巴下进行孵化。
职位调整与退出机制指,亏损的三级阿米巴及以上组织,阿米巴负责人就会降职降薪,或者退出合伙人队列。
第三步:举手任命大会,从“要我干”变“我要干”。
合伙人机制的设计要经历几上几下的过程。没有完美的机制,只有适合的机制,而适合的标志至少是大家愿意成为合伙人。因此,准合伙人举手的过程至关重要。
第四步:设立经营执委会,管理合伙人事务。
经营执委会是合伙人事务的决策机构,按照一定规则由高级别合伙人组成,主要处理重大事项的决策,发挥集体智慧的作用,也为合伙人参与经营决策提供场所。经营执委会一方面可以开展战略、经营模式的定期研讨和决策;另一方面则致力于构建、维护和升级企业内部规则、协调内部矛盾。
以上就是创建阿米巴合伙人制的四个步骤,总结起来,阿米巴合伙人制是以阿米巴为基本组成单元,按照一定规则,由多个低级别单元共同组成的高级别单元,形成的合伙人体系,同时,这个合伙人体系又能够实现“将人才培养成为具有奋斗精神的经营人才”这一目标。

阿米巴合伙人制就为大家介绍到这里。本节内容我们主要以阿米巴合伙人的选拔为切入点,进而引出了创建阿米巴合伙人制的步骤,从而帮助大家理解:实行阿米巴合伙人制的组织是扁平化的企业利益共同体,阿米巴合伙人制既可以培养组织需要的合伙人,又能激励员工共同奋斗,是比较理想的合伙人制。

以上就是本书第八节,阿米巴合伙人制,恭喜你,职场晋升之路上,又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第九节,支撑数字运营的IT系统。我们下期见。

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