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会员中心 > 听书 > 利润裂变:新阿米巴×合伙...> 4.以阿米巴为原型的敏捷化演进

4.以阿米巴为原型的敏捷化演进

更新时间 2019-10-15 18:07:43 播放量 12,056 总时长 08:35

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你好,这里是三茅听书频道,用一杯咖啡的时间与你共读好书。
本期将为大家解读《利润裂变:新阿米巴×合伙人×数字运营》的第四节——以阿米巴为原型的敏捷化演进。本书由中国法制出版社出版。

前面我们讲过,稻盛和夫创立了京瓷,在探索京瓷的经营管理模式的过程中,他将公司按照业务模块划分成一个个独立核算的小团体。他的一个员工提议,这样的小团体能够随着环境变化灵活改变形态,正像一个个"阿米巴原虫"。阿米巴原虫,能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状,并进行细胞分裂,适应周围的生存环境。受此启发,稻盛和夫将其划分小团队、独立核算、内部交易的组织模式称为"阿米巴经营模式",本节内容我们所讲的阿米巴体制就是指阿米巴经营模式下的一个基础经营单元,也是阿米巴经营模式的支柱之一,另一个支柱是经营会计,我们会在下节音频为大家详细讲解。
好,接下来我们就将阿米巴组织与传统的组织形式相比较,通过阿米巴组织的优势、划分维度、划分的关键点三个方面,帮助大家理解为什么组织会以阿米巴体制为原型进行敏捷化演进。

第一个方面,阿米巴组织的优势,我们说阿米巴模式是消除科层制弊端的利器。
先来看科层制的弊端。
科层制的弊端主要是:分工过细,协作效率低,企业对市场变化反应迟钝;无人全盘负责整个经营过程,缺少全局负责意识;员工数量庞大,组织机构臃肿,官僚作风严重;员工技能单一,全面发展受限,高素质人才离任风险大。
在传统职能式的企业管理模式下,层级式的企业组织结构一旦确定,就会日趋稳定,进而僵化,缺陷也会日渐暴露出来:行政机构越来越庞大的同时,各个部门的横向关联越来越薄弱,部门间的工作协同越来越困难。
之所以说阿米巴模式是消除科层制弊端的利器,是因为,阿米巴组织架构,正是在传统组织模式面对竞争激烈、变化迅速的市场环境有心无力的情况下应运而生的。如果说传统企业的组织架构图是自上而下的矩阵图、是一种金字塔式的等级制结构,那么阿米巴的组织架构图就是自下而上的蜂巢图:由许多阿米巴构成企业的组织基础,且每个阿米巴都是独立核算的单元。在阿米巴组织架构下,员工需要打破原有的部门界限,绕过中间管理层直接面对顾客,向公司总体目标负责。这样做就成功规避了传统组织所带来的种种不足,以群体间高效协作的优势快速对市场变化作出反应、赢得市场主导地位。
由此可见,阿米巴组织具有灵活、敏捷、富有柔性和创造性的特点,相比传统体型庞大的层级制组织,阿米巴组织娇小灵活,在传统企业牵一发而动全身的忧虑下,阿米巴不用担心因朝令夕改而带来的巨大的人力、物力动员。
 
第二个方面,我们从阿米巴组织划分维度来理解阿米巴组织的特点。
在传统企业中,组织划分拘泥于依照行政架构划分的思路,而阿米巴组织的划分突破了这个思维僵局,它的四个维度分别是:产品、地域、客户和价值链。
在一个企业里,按价值链划分比较好理解,比如销售、市场、技术、生产、研发,这些是指一个企业要进行正常运营所涉及的职能,就是价值链。如果我们把一个阿米巴看成一个小公司,那么这个阿米巴的正常运营就会涉及上面提到的全部或者几项价值,而且每项价值链的节点都有可能是一个阿米巴。
每个类别的阿米巴往下划分,可能有交叉部分,比如:银行按客户划分,有个人客户、企业客户、政府客户,而银行的区域性又特别强,因此我们看到又有分行、支行,这就是按区域属性进行设置的。再比如:宝洁公司,先按产品类别进行划分,然后按区域进行划分,最后按价值链划分到小的阿米巴。
不难看出,阿米巴划分的原则是:在能够独立完成一道工序并能由此直接创造价值的前提下,明晰权责利,最大限度划小组织,自主经营、独立核算、自负盈亏。
由于阿米巴组织是以工作流程,而不是部门职能来构建组织结构的,所以组织架构的细分使得权、责、利更加明确,即使是最基层的阿米巴组织也能够利用公司的整体资源最大限度地发挥组织能量。企业全体员工经过组织划分后,由于独立核算、自负盈亏,员工会萌生一种经营自家企业的意识,工作会更加积极主动,源源不断地传递正能量,形成正向循环。

最后,我们来看阿米巴组织划分的关键点。
划分阿米巴组织,必须先打破行政组织架构的观念局限。每个阿米巴组织都是自负盈亏的利润中心,要明确组织是为利润负责的。另外,将经营压力释放到每个阿米巴组织中,也能培养出真正具有经营意识的人才。
因此,划分阿米巴时,我们主要关注两个关键点:
关键点之一是经营核算表。每个阿米巴组织都要有自己的经营核算表,它是阿米巴经营落地的重要工具和反馈,详细记录阿米巴组织的收支情况。阿米巴经营核算表的设计在切合企业产品特性的同时要确保数据的精确性,才能真实地反映经营情况。
第二个关键点是阿米巴巴长。总体来看,阿米巴巴长作为整个组织的领导人物,需要具备两方面素质,即经营意识与经营能力。经营意识是指巴长对经营结果负责,在付出不亚于任何人的努力的同时要有全局视角;经营能力是指巴长能够将组织战略等抽象目标逐步分解,并落地到日常的工作行为中。
这两个阿米巴组织划分的关键点,为员工提供了机会,让员工能从经营者的立场出发,为经营好这个小阿米巴而谋划,从而在阿米巴之间形成良性竞争。
 
以上这三个方面,都可以帮助我们进一步理解阿米巴组织是集业务开展所需的大部分甚至所有职能于一身的敏捷型组织,能够彻底解决传统职能型组织的顽疾。在移动互联、产业互联时代,企业面临多变的内外部市场和竞争环节,以阿米巴原型为基础的敏捷组织“麻雀虽小五脏俱全”,具备更加灵活的变形能力,能够依据市场环境需求,及时自主调整,更好地支持企业的发展。

以上就是本书第四节,以阿米巴为原型的敏捷化演进,恭喜你,职场晋升之路上,又前进了一步。
接下来将为大家解读本书第五节,经营会计——量化分权的工具。我们下期见。

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一部真正的“阿米巴经营”实践、提炼、建模著作,首部可复制的稻盛和夫“阿米巴经营”中国式落地指南。

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