有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第九部分--在企业文化建设过程中如何有效纠偏。
本书由中国法制出版社出版。

企业文化推进和落地的困境往往是在宣导的过程中造成的，包括仅仅重视表象化的符号却不知如何进行内涵建设；仅仅照搬或借鉴其他企业的文化却没有对自身的文化积淀进行提炼总结；仅仅是感性的渲染却没有理性的提升。上述种种问题造成企业文化建设无从落地，效果不佳，因此在企业文化建设过程中的纠偏，是非常重要的工作内容。企业文化的纠偏过程中，可以从以下三个方面思考：一是企业文化的真正来源是哪里；二是企业文化最终要落到什么地方去；三是上述两个问题之间的过程中，采取的方法是否正确。

正确的方向可能只有一种，但错误的方法却可能朝向四面八方。仅靠打补丁式的纠偏，只能够查漏补缺，进行零碎的修补。要想系统地分析可能出现的失误，从而有把握地避免可能出现的偏差，通常企业文化实施中的偏差有两种，一种是结构性偏差，指的是从最初的方向和根源上就出现了问题，从而导致了推进实施中出现问题，这种偏差极其严重，会造成企业文化失去根本生命力，企业战略失去方向，给企业发展带来致命的危机。
另一种是在实施推进过程中出现的执行性偏差，这种偏差往往与执行过程中没有持续评估和修正有关，这样的偏差会让经营效率降低，影响企业的发展。

缺失社会责任的文化构建，就是一种危害极大的结构性偏差
经济快速发展的趋势，给中国企业的发展带来了无限的机遇，在这个过程中企业追求经济效益没有错，但承担起相应的社会责任和义务更是毋庸置疑的。如果企业缺失社会责任，虽然短时期内也能得到经济利益，但长期如此，势必受到社会舆论的监督和谴责，需要付出更高的甚至惨痛的代价才能重新补上这一课。
从某门户网站“血友吧事件”与“魏则西事件”背后的社会责任的缺失分析。2006年开始，一些血友病患者自发在某门户网站组建了网上聚集地，为了交流病情及治疗手段。2016年1月，原有吧主突然被撤换，新任吧主团队中的某教授被网友证实为骗子，同样还有很多病友吧被出售经营权，进行商业化运作。众多网友和媒体认为，从患者角度来看，将病友聚集的网上空间，变为广告信息甚至是虚假信息集散地，危害无疑很大。紧接着，又出现了令人叹惜的“魏则西事件”。在这一次次的商业利益与商业伦理的冲突中，我们不得不开始思考，一个企业，尤其是一家规模已达到市场领先地位的大型企业，该如何平衡业务经营与社会责任之间的关系？对消费者权益至高无上的尊重，在面对利欲熏心的恶行时睁一只眼闭一只眼，不管不顾甚至有意纵容，就是无视社会责任、挥霍消费者信任的邪恶经营势力的帮凶。这种见利忘义的价值观一旦影响了企业文化，就等于摧毁了企业长远发展的根基。
企业文化的格局决定企业的格局，企业文化的境界决定企业发展的境界，要让企业文化具有大格局，高境界，就要站在社会责任的高度去构建企业的价值观、经营哲学和经营理念，在追求经济效益的同时，承担社会责任，这样才能真正赢得市场、赢得消费者。

企业文化建设，需要各部门、各层级共同参与，才能真正推动。如果仅仅把企业文化作为人力资源一个部门的工作，这同样是一个重大的误区。企业文化一定要有“老板”的高度，才能与战略对接、与经营理念对接，对管理体系起到有效的引导和管理作用。一个企业的管理机制可以被复制，但其中的管理效果却无法复制。比如，企业招聘制度、薪酬制度可以照搬，但对人才的保留和激励效果却无法复制和照搬，在其中起到重要作用的，正是企业文化。
2017年年底，一段网络视频热传，在一个舞台上，十来个员工两两相对互相有节奏地扇着对方耳光，舞台上还有四个大字“狼性团队”。据说这是某公司声称为了打造团队凝聚力而采取的办法，虽然相关负责人在事后声称这只是对完不成任务的员工进行的措施，不是有意扇耳光，但从视频中能看出来，这是对员工身体和心灵的双重伤害。照搬照抄的“狼性文化”，变成企业自以为是的文化格调和哗众取宠的集体闹剧。企业文化变成了侵害员工身心权益的幌子，“狼性”在毫无伦理的约束下变成了兽性。企业面对残酷竞争时，的确需要血性、坚韧、持之以恒、不达目标不罢休的狼性，但绝不需要奇葩的号叫作秀，更不需要打着狼性团队的口号去践踏员工的基本尊严和人格。华为公司的狼性营销之所以能够成为一种品牌效应，不是靠互扇耳光激发斗志，而是因为有高远的文化价值观做导向，科学有效的管理机制做保障，不断优化完善，推动了企业的健康发展。没有健康的文化，就没有健康的企业发展。企业需要管理和激励，文化要推动管理体系留住、发展优秀人才，让员工与企业共同成长。
因此，企业文化需要从企业战略高度为管理系统的进步造势，还要借势人力资源的各个模块，通过培训加强宣导，通过绩效进行明确，通过薪酬进行激励，通过员工关系进行深入。

片断化与程式化推进，这个偏差是典型的“为企业文化而企业文化”的执行性偏差。企业文化的建设中容易出现的问题是，一旦企业文化的规划已经明确，实施计划开始推进，往往就会忘记规划伊始的目标是什么，每个实施计划的目的是什么。总是陷入细节之中，只见片断，不见系统。
出现片断化推进的原因，主要有两个：一是希望快速推进，于是在每个环节遇到问题时，由于缺乏系统思考能力，便“省事”“快速”地推进。二是把企业文化建设当成一项“运动”式的工作。“策划”一种文化理念，搞出一套行为规范，每年组织一两次大型活动，就以为完成了任务。殊不知这与真正意义上的企业文化建设相去甚远。

急功近利的企业文化同样属于执行性偏差
急功近利，是企业文化之大忌。以急功近利之心操纵企业文化，与企业文化建设的初衷是背道而驰的。
英国《金融时报》曾经刊登了一篇名为《高盛前员工谴责其“有毒”文化》的报道。文章披露，高盛公司遭到了来自其内部成员的罕见公开批评：一位离职的副总裁称高盛内部把客户称为“傻瓜”，这是一种“有毒”的文化。史密斯是高盛的一位管理者。他对自己服务了近12年的雇主发起了尖锐的批评，称自己辞职是因为在过去十年中，高盛无视客户，把客户置于公司优先事项中最不重要的位置。他表示，公司的高管将客户称为“傻瓜”，而公司的理念是把从客户身上赚取最大利润放在首位。史密斯写道，“我确信，高盛道德上的败坏将对其长期生存构成最严重的威胁”。
急功近利，是很多企业共同的失败基因，功利而不择手段地迅速获利，成为他们“病态”的道德观。这些急功近利的企业，对消费者的需求和智商极为蔑视，在营销和推广上夸大其词、随心所欲，对市场规则毫不在意，对竞争对手无所不用其极。这种“成者王侯败者寇”的极端价值观，在企业文化方面根本没有建立道德的根基。

最后要说的一种偏差叫做单向思考的推进，它同样是企业文化推进和建设中常见的误区。利益相关者能否都从企业文化中获取其应得的利益，是企业文化建设过程中达成共识的最重要的一步。任何不考虑其他各利益方的文化建设，都是企业文化建设中的偏差。由于企业必须要满足消费者和社会各方合作伙伴的需求才能够得到发展。所以在这里我们所说的单向思考偏差，更多地出现在企业只关注自身的财务指标，而不深入思考员工真正的需求的情况下，仅仅把“以人为本”这四个字当成口号，根本不关注员工的成长发展，不保障员工的经济需求，甚至出现不合理的苛求或侵权行为，这些都是单向思维的偏差。
摆脱了“狗咬狗”的狼性文化，微软才起死回生。2014年之前，微软形成了一种竞争至上的狼性文化。在严苛的绩效管理系统下，团队中的其中一部分人被贴上了优秀的标签，而另一群人的表现无论多么优秀，只要在其所在团队中是落后的一方，就会被视为“老鼠屎”，面临被解雇的窘境。长期担任微软高管的奥布莱恩曾将这种公司文化比作“狗咬狗”。在这种畸形的绩效制度下，员工想的不是如何赢得外部市场竞争，而是如何比赢队友，以免成为团队的吊车尾：“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命，你不必成为跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就够了。”直到2014年，在新的CEO纳德拉的带领下，微软公司的企业文化开始了巨大的改变，他开始鼓励员工冒险创新，并向员工传达这样的理念：“与其想着如何应对竞争对手推出的优秀产品，还不如专注于创新，通过另辟蹊径夺回主动权。”在企业文化转型后，管理混乱和钩心斗角的现象逐渐减少，员工之间开始建立信任，展开真正的合作。创新是企业的生命线，微软通过企业文化变革培育的创新构想，是其作为优秀公司经久不衰的关键。
以上就是本书解读的第九部分内容，我们通过一些知名企业的经典案例讲解了在企业文化建设过程中常见的几种偏差，接下来将为大家解读本书最后一部分——企业文化建设中有哪些实用的理论与工具，我们下期见。