有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第八部分--企业文化与人力资源专业之间的关系如何？
本书由中国法制出版社出版。

上期，我们讲了人才发展和招聘管理与企业文化的相互影响，本期，我们继续在员工关系管理和绩效激励这两个模块的角度来讲解企业文化在其中的作用与影响。

先来讲下企业文化与员工关系管理
员工关系管理是人力资源管理中与人的关系最密切的工作内容，涉及企业的各个层面，并且从员工进入企业的第一天就开始了，其中最重要的内容就是员工的成长与发展管理，而这部分内容又与企业文化息息相关。所以员工关系管理一定要放到企业文化的大背景下思考和实施。
第一点：员工关系管理的起点是企业文化的使命和愿景
有效的员工关系管理，一定要先从确立共同目标和价值观出发，整合企业内外部所有有利资源，搭建运营和管理体系，从而牵引整个组织不断发展和壮大，在企业战略目标得以实现的基础上，同时让员工的价值需求得以实现。有这样的基础，企业的成员就都能够站在企业的立场，从公司利益出发，决定制度体系建设方向和工作行为规范的导向。这也随之形成了企业独特的管理特色、行为特色。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
第二点：完善激励约束机制是员工关系管理的根本
有了共同的思想基础，共同的行为规范、经营规范、管理规范的导向就能够明确地建立。这些导向决定了企业内部的激励机制、约束机制的确立，明确了企业内外部利益相关者相互之间的权利、义务、行事准则等各方面框架。
第三点：心理契约建设
心理契约是保留优秀员工非常重要的精神基础，往往发挥着比有形契约更稳定的作用。
从理论上讲，心理契约就是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源结构为基础，通过与文化导向相符的激励方法和管理手段来引导并满足员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效，与企业形成奋斗共识。
第四点：推进非人力资源的人力资源管理
人力资源部虽然是企业人力资源管理的主体部门，但是面对员工最直接的管理者，是各业务单位或职能部门的负责人。人力资源部要搭建有效的员工关系管理平台，但同时更需要推进非人力资源的人力资源管理，让每个部门的负责人都真正成为第一线的人力资源经理。因此在日常工作的沟通管理中，部门的管理者才是真正面对员工的管理人员。部门的负责人和人力资源部应该是联动员工的两个齿轮，在互相咬合、推进中使业务运转，使员工在工作行为中得到价值的释放和成就感的满足。因此，职能部门负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
大家听完应该可以了解到，企业对于员工关系的管理是比较多样化的，如果抛开企业文化只谈员工关系，员工关系管理就成了零碎芜杂的碎片化管理，是起不到统合综效的作用的。
阿里巴巴的“政委机制”是企业文化与员工关系结合较好的范例。阿里的人力资源分为职能型和业务型，前者负责人力资源管理的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。阿里政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，负责与业务经理共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的职责定位是：懂业务、促人才、推文化、提效能。主要工作内容包括：一、参加业务会议，推动人才盘点，招聘时候看软性标准、价值观符不符合公司的文化；二、员工的培养，重点项目的关注跟进，在项目全过程中抓标杆做宣传；三、当知心大姐，做团队建设；四、用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。政委的具体工作都落在琐碎的场景上，只有把一件一件小事做好了，才能成为一个好的政委。一年中阿里政委的重要节点如下：1月：战略共创，明确新一年的战略目标。3月：根据业务规划，调整组织架构，开展业务。4月：上年度考核，绩效、激励。5～6月：人才盘点，人才晋升。7～12月：复盘，双11、双12重点项目。虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰。阿里政委往往能提出非常专业、直击要害的问题。同时在参与业务过程中，建立与员工的信任关系，不断推进企业文化，让文化体系通过人力资源的各个工作环节展现出来，使企业文化与人力资源工作在对接中充分发挥影响力。阿里政委对业务有着深入的理解，这也是阿里的企业文化所严格要求的。人力资源参与全部业务会议，会议后还要进行大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战，需要怎样的支持帮助，同时还要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。

说完了企业文化与员工关系，我们再来了解一下绩效与绩效文化。
绩效包括个体绩效和组织绩效，个体绩效就是员工的工作表现，一般有以下两个方面：
一是工作结果，也就是业绩。包括工作效率、工作产生的效益或利润等；
二是影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质及态度等。
个体绩效既有静态的结果内容，也包括动态的过程内容，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现。
而组织绩效，就是指绩效在组织中的表现，强调企业或经营单位作为一个整体而产生的集体绩效，通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，也包含客户满意度、员工满意度、员工士气、员工成长与发展等非财务性内容。组织绩效是通过人员个体绩效实现的，同时也是个体绩效的整合和放大。
无论个体绩效还是组织绩效，都会与企业文化引导的战略方向产生密切的联系。同时企业文化在执行落地过程中，绩效保障是其实施的重要制度基础。这两者结合，就产生绩效文化。
绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过一系列有效的整合与绩效评价，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练、员工的职业化等。

企业文化包含了四个层次：企业物质文化、企业制度文化、企业行为文化、企业精神文化。其中物质文化是表层，制度文化为浅层，行为文化为中层，精神文化为深层。
而绩效管理则涉及企业文化的所有方面，并与它们紧密相关，而不只是与企业精神文化有关，更与制度层面、行为层面有极大的关系。绩效文化从某种意义上说，是企业文化从精神转化为制度和行为的依据和保障，它们都代表了企业的发展战略，要充分调动各方资源推进企业战略的实现。
由于不同的企业有不同的文化，因而使绩效文化产生极大差异。比如，百事可乐公司提倡的以结果为导向，强调短期绩效的明星文化，随之就形成鼓励快节奏产生效益，关注结果而在行为中充分授权的绩效体系；而惠普公司鼓励创新和内部人际关系的和谐，因此绩效文化就会向奖励长期贡献的团队进行导向等。
绩效文化就是要通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，这样才能使企业文化变成实质性的执行行为和工作结果，与员工的薪酬、激励挂钩，从而成为调整员工行为的有效管理手段。
所以说，企业文化执行的精髓就落在了“绩效文化”上。

以上就是本书解读的第八部分内容——主要讲了企业文化与员工关系管理间的相互影响；以及绩效文化对企业文化的保障作用。接下来将为大家解读本书第九部分——在企业文化建设过程中如何有效纠偏，我们下期见。