有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第七部分--企业文化与人力资源专业担当（上）
本书由中国法制出版社出版。

企业文化管理，是人力资源管理体系中的最高境界。企业文化必须纳入人力资源管理的整个系统之中，成为人力资源管理系统的一个有机组成部分，通过系统对接，业务和战略形成联动，让企业文化成为人力资源管理的精神内核，让人力资源管理成为企业文化的专业担当。本期，将从人才发展及招聘管理这两个方面出发，为大家讲解企业文化与人力资源管理之间的互相影响。

第一、企业文化与人才发展体系建设
人才发展体系，是人力资源为企业提供可持续的内部人才动力的重要系统。人才发展体系并不仅仅要培养高素质、高潜质的人才，更重要的是在工作中整合价值观，唤起使命感，并通过各种方法和培养手段锻炼和培养。人才发展体系和企业文化体系可以说是深度配合，无法分割。
人才发展体系，包括两个方面
第一是人才梯队建设，也就是要在现在骨干人才正在发挥作用时，未雨绸缪地做好人才储备，形成不同层级、不同水平的人才，避免人才断层。
第二是要让优秀有潜质的员工在高度认同企业文化的基础上，通过系统培训与培养、职业生涯发展规划与辅导等，使员工本身能够随着企业发展不断提升专业能力、职业视野、管理能力，得到价值提升。
企业文化是引导人才发展的方向、明确人才培养的标准的重要依据。这个依据可以从两个维度进行分析。
一是业绩表现：即员工的业绩产出情况。这是一个非常重要的依据。业绩评价系统是否科学、客观、公平，是这个依据是否有效的关键。
二是潜质评价：员工是否具备发展的潜质，也是重要的依据。这其中就包括了价值观的方向与企业文化是否一致。
人才发展体系是要建立一套动态机制，纳入对于企业所需要的人才的考察、选拔、培养、使用、淘汰等。在这个动态机制中，需要依据企业文化和战略明确的方向和经营要求，通过以下几个步骤来推进。
第一、厘清公司战略：要想为达成企业战略目标提供人才保证，厘清公司战略是基础。
第二、制定战略人力资源规划：战略人力资源规划，是基于战略的出发点，对未来经营管理所需要的人才数量和质量进行规划。
第三、人才盘点：盘点需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。
第四、建立各岗位胜任力模型：要通过对核心能力（也就是心智模式）、通用能力和专业能力三个方面进行梳理，建立人才能力素质模型，为人才发展和人才培养提供依据。
其中核心能力，是指能力体系中紧密承接企业文化和战略的重要方面，是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现。如果企业文化是要求创新，那么就要重点分析人才的创造能力。
而通用能力，是指在核心能力之下完成所负责工作的各种技能。这些能力往往是综合的、相互影响的，同时还包含一些隐性能力，如沟通能力、抗压能力等。
至于专业能力，是指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过系统学习或者专业培训得来。
第五、构建职业发展路径：建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展的员工发展空间、方向和渠道。
第六、人才选拔：把工作要求转化为能力，再把能力转化为工作要求的过程。并在这个过程中进行人才的选择和定向培养。这个步骤中的一个重要工作就是岗位配置，配置过程中，既要看到对人的能力与标准的衡量，又要转化为优化或提升岗位的要求。
第七、人才培养：通过多种方法，针对上面的各项能力，帮助员工提高。常见的方法包括：项目实践、导师辅导、岗位轮换、培训。
第八、人才使用：让人才进行工作实践。在这个阶段的初期，容错机制非常重要，尤其要包容工作实践和创新的非主观失误。
第九、人才评估：定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题并及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。
最后，人才梯队建设保障机制：将人才发展机制与培训制度、晋升制度、薪酬制度等各项制度进行对接，使人才发展有入口、有抓手、有管控环节、有效果评估。但最重要的是，要有用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。

第二、企业文化与招聘体系建设
价值观决定了人们对一件事情的认可和接受，价值观相近的人际关系才是最稳定的人际关系。因此企业在聘用及留任人才上，都要优先选择与自身文化相契合，认同企业核心价值观的人才。这其中，招聘是重要的第一步。
万达集团在快速扩张中，为保证招聘质量，采用了“串联式招聘”，任何一关不通过，就会被淘汰。例如，一个项目管理职位的人选，需要经过由集团人力资源副总裁、工程副总裁、集团常务副总裁至少3人组成的面试团进行压力面试。万达在招聘中重视价值观、学历、经验及能力这四个方面的考察，价值观更考察更是重点中的重点。无论候选人背景如何，如果价值观和文化的融入有风险，则一概不予录用。
让人才与企业文化价值观相匹配，与企业要求的核心能力要求匹配，这就意味着，要支持企业长期的战略规划与实现，就需要将人才规划与之配套。因此，企业文化与招聘的整体工作紧密关联，互相影响。
关联一、企业文化影响招聘人才的标准、策略和渠道
文化对人才招聘的导向提出了根本要求。这个要求应当与人才发展的要求是一致的，更要与企业战略发展的要求一致。在这个根本要求的影响下，人才招聘的策略和渠道势必受到影响。
关联二、招聘是企业文化宣导的平台
招聘广告和招聘信息的发布，是企业文化向外界展示的一个重要平台。招聘面试过程中，对人员的筛选、考察、试用期的评估与留用等，又成为文化执行的一个载体。一个新员工进入企业，往往是从招聘工作中最先感受到企业的文化影响力。
关联三、招聘协助企业文化升级
当企业文化面临变革时，通常需要引进外部具有新思路和新能力的人才。这时候，招聘工作就成为企业文化升级的重要助手，以其本身的专业能力，帮助企业和企业文化达到目标，推进战略的实施。
随着国际化战略的实施，联想集团每年都要从海内外招聘大量高级人才。由于教育背景、东西方文化差异等，常常导致管理理念、价值观等方面的差异化，如果文化价值观和职业价值观的管理与融合做得不够深入和包容，就难以适应企业的要求。为此，联想进行了多方面的变革。一是扩大企业文化内涵的包容性。联想对原有的企业文化进行了修改，最终确立了更加包容的企业文化的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。二是立足人性，体现以人为本。联想修改后的企业文化深入地抓住了人性中的奉献、无私、诚实和创造力冲动等特征，使得差异性较大的员工职业价值观能够围绕这些人性的“内核”来展现各自的特色。三是体现部门差异，构建立体化的企业文化。联想的企业文化是一个自上而下的立体化结构，虽然各部门的组织文化不一，但它仅仅是企业文化的具体化、情景化。企业主流文化是在相对稳定的主流文化中包容各部门的组织文化。四是职前强化。任何联想的新员工，在成为正式员工之前，都要经历一个高强度的“入模子”程序。通过“入模子”程序，消解了员工职业价值观中与企业文化和发展战略不相适应的部分，使得员工更快地融入企业。
招聘和企业文化建设对接，可以促进员工的职业价值观与企业发展相适应，必须保持好两者之间的平衡，才能达到从人才建设的高度来促进企业发展的根本目的。

以上就是本书解读的第七部分内容——主要讲了两点内容，一是企业文化对于人才发展的方向引导作用；二是企业文化与招聘工作的互相影响。接下来将为大家解读本书第八部分——企业文化与人力资源专业担当（下）包括员工关系和绩效激励，我们下期见。