有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第六部分--打造动态企业文化系统的四个步骤（下）。
本书由中国法制出版社出版。

上期，我带大家解读了打造动态企业文化系统的前两个步骤，本期我们来继续讲解剩下的两个步骤和四个体系的设计工作。

第三步、企业文化的推进与实施
这个步骤的主要任务，是通过机制管理使企业文化推进，从制度层面提供保障，使企业文化与人力资源管理紧密契合。这个步骤包括保障体系和激励体系。
保障，就是要有依据可循，确保企业文化在制度体系下顺畅推进。
激励，就是要在推动员工积极工作的同时，激发员工深度参与企业文化建设的意愿和积极性，激发更多人明确了解企业文化的导向，形成文化合力。
五、保障体系的设计
保障体系是企业文化推进中分量最重的部分。它的任务就是要让企业文化深入植根于企业经营管理的方方面面，实现企业战略、经营与文化的深度融合，不断推动管理创新，提升管理经营水平和竞争力。
保障体系的重要工作是与制度建立企业文化推进过程中的必要制度，保障企业文化建设过程有章可循，有制可依，有标准可评估。保障体系的主要内容包括：企业文化管理制度、企业文化与培训体系的对接、企业文化与人才发展制度的对接、企业文化与绩效制度的对接、企业文化实施管理标准、部门团队建设中的企业文化融入等。
这部分工作中需要注意的是，制度及规范的描述要清晰、有执行性，奖励和处罚都要有依据；与企业整体管理工作要互相衔接，不能出现矛盾或冲突。
新奥公司平衡计分卡的最大特色在于根据战略的要求，结合企业实际确定了战略目标，把平衡计分卡分设到各级组织和个人，同时把公司的战略目标、企业文化也落实到了组织和个人。在个人平衡计分卡中，对员工提出了三个主题：一是有明确的事业发展方向；二是得到持续的能力提升；三是能实现价值回报。这三个需要被纳入个人平衡计分卡，并通过明确员工对组织价值贡献、需要的资源支持和能力提升途径、个人价值共享和职业发展目标等，将这三个需要进行有效连接。以此将员工需要与企业愿景、组织目标有机结合，使文化价值观有了刚性保障，从而有效推动组织战略实施。
六、激励体系的设计
激励体系与最基本的原则就是激励正向行为。企业文化要鼓励什么样的行为，激励体系在设计时就要对什么样的行为给予奖励。同时，对于不能容忍的行为和观念，建立清晰的“高压线”管理机制，严格约束触碰企业底线的任何行为、观念，一旦出现，绝不姑息。
激励体系通过引导、约束、奖励、惩罚四个方面对企业文化的建设落地起到促进作用。
任务一是建立评价考核标准，确保企业文化建设有目标、有要求、有标准、有评价，有激励，以建立企业文化的长效机制；
二是建立系统全面的激励体系，塑造良性竞争的工作氛围，以发挥员工的潜力；
三是建立具体的行为规范与激励制度、荣誉体系，激发员工的内在动力，充分发挥员工的主观能动性。
这部分工作有两个原则：第一，公平公正：指的是在尊重员工的前提下，有明确的目标和标准，公平公正地设计和实施。第二，注重实效：是指从内容到实施的方法上，都要纳入人力资源管理体系的有机组成部分，对接薪酬与人才发展，与业绩表现和绩效考核结合，注意可操作性和实施效果的可评估性。

第四步、企业文化的评估与改进
评估与改进，是企业文化建设中的最后环节，也是一个新循环的开始。企业文化是否能够不断发展、更新、优化，这个步骤将起到很重要的作用。
评估与改进要贯穿到企业文化建设的整体过程之中，客观、真实地了解企业文化建设中的真实情况、出现的问题和可改进的空间。这是企业文化实现自我完善和提升的关键。
七、评估体系
评估体系包括企业文化建设工作的过程评估和效果评估两部分。二者缺一不可。没有过程控制，就没有结果控制，良好的结果一定产生在过程之中。但在过程推进时要注意不能陷入过程细节，不看方向目标。
过程评估主要是指对于工作计划和落实情况的阶段评估，内容涵盖策略规划、理念提炼、方案设计、推进计划、实施保障等各个层面和各个环节。过程评估要与阶段回顾相结合，一要及时、二要具体、三要有对下一阶段的具体改善措施。
效果评估就是要对企业文化最终结果以及推进过程中的阶段性结果进行评估。具体维度包括凝聚力、领导力、执行力、成长力这四个指标。
评估体系的流程包括：
明确评估标准——制订评估方案——实施评估——应用评估结果。
评估的主要内容为员工对企业文化的认知度、理解度、认同度，以及员工心目中企业文化形象与企业文化建设目标的差距。
这部分工作有两个要求：1、科学性要求：评估标准要准确、清晰、量化、可衡量；方法要科学、可操作性强；工具要简单、恰当；内容重点突出，要有关键点。2、时效性要求：评估要在每个阶段性都设定评估环节，及时反馈，以利于下一阶段的改进。
八、 验收与改进计划
验收与改进，是指在评估结果的基础上，明确企业文化推进是否达到目标，是否起到了预期的效果。同时要总结梳理在整个过程中的经验和问题，制订改进计划，以便在新的循环中，不断改进、提高。内容主要包括总结成功经验，形成企业文化建设成果总结报告。针对存在的问题，提出下一步的改进方向和具体措施，形成改进方案，促进企业文化建设水平不断提高。
科龙集团是国内本土的大型电器制造企业。在其发展过程中，企业文化建设起到了巨大的作用。科龙集团在经历了创业期、成长期的快速发展后，开启了全球化战略。大规模的兼并重组，使科龙集团面临着文化融合的“瓶颈”，于是科龙开始了新的文化建设历程，开启了“万龙耕心”工程。“万龙耕心”工程的目标，就是要通过企业文化再造，明确科龙集团的总体经营目标；凝聚员工的向心力；形成特色的企业文化；寻找科龙新的优势点；进行品牌形象延伸；提高全员素质。在行动上，一是通过制定企业文化推进制度、宣传制度、行为规范等进行企业氛围管理；二是通过广告宣传、内部发布会、问卷调查、文化研讨营、“总裁开放日”等系列活动不断深入推进企业文化对员工的心理契约建设和行为规范约束，最后对企业文化宣导推进工作进行内部和外部评估，以检验推进效果。“万龙耕心”工程历时半年，最终取得了良好的效果。
到这里，关于如何打造动态企业文化系统的内容我们就讲解完了，通过这四个步骤，我们可以将企业文化构建为紧密衔接、相互支撑、持续改进的动态系统，形成规范化、制度化、科学化的优势与特点，构成有机运行的文化推进闭环。接下来将为大家解读本书第七部分——企业文化与人力资源的关系，我们下期见。