有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第四部分--企业文化有效性的衡量指标及设计原则。
本书由中国法制出版社出版。

企业文化是一个从精神到表象的动态体系，在稳定的、不易改变的核心价值观的引导下，通过员工的工作行为和工作表现，把企业文化的精神力量转为业绩结果，才能真正发挥企业文化的重要价值和作用。
一个优秀的企业文化体系，能够让人感受到企业的生命力和欣欣向荣的业务发展趋势，从目标、传播、融入、激励等各方面建立强大系统，并在其中注入源自每个成员的内驱力，让每个部门、团队、个人都成为企业这个有机生命体成长的力量。因此员工对于企业文化的认知度与理解度，是否表现出具有内驱力的行为，是衡量企业文化有效性的重要指标。
指标一、企业文化的认知度
企业文化的认知度，是企业员工对企业文化的认识、了解、熟悉程度。如果一个企业成员对于所在企业的文化没有起码的了解，根本无从谈起企业文化的作用。
认知度是检验一个企业是否拥有健全的企业文化系统的重要方式。

指标二、企业文化的理解度
企业文化理解度的深入程度直接决定了企业成员对企业文化的接受程度。
所谓理解度，是指在认知度的基础上，用理性分析内在的脉络或条理，从道理和逻辑上进行深入的了解，从而形成自己见解的过程。
理解度一旦形成，就会比较稳定。随着理解度的加深，企业成员会形成是否接受企业文化的决定，所以理解度最终直接决定了员工对企业文化的判断。
衡量员工是否有良好的理解度的标准主要有以下几点：
第一：员工是否对企业文化有好感，认同企业文化，并发自内心地接受。
第二：大部分员工对于企业文化所倡导的价值观以及行为规范是否可以达到基本一致的理解。
第三：企业文化在员工的工作行为中，是否形成了内部驱动力，能够在制度覆盖不到的地方成为员工行事的准则和标准。
宝洁公司规模庞大、机构复杂、产品众多，如果每个品牌下的员工各行其是，不了解公司总体营销策略，不可避免地会产生工作摩擦。因此宝洁公司一直把员工当作企业文化的核心，把人才视为公司最宝贵的财富，把员工对企业文化的共同认知度和理解度作为协调与统一的重要基础，并为此做出了巨大努力：宝洁通过建立相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保员工对公司情况得到充分而有效的掌控。除此之外，宝洁的企业文化宣导，从校园招聘就已经开始，不遗余力地培训和发展员工，使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，对宝洁的长期发展极其有利，更是其成功的重要保证。
除了对标员工的认知理解度之外，我们还可以在设计推进企业文化的过程中，准确地把握以下原则，使文化体系在企业中有效地发挥其作用：
原则一、价值观导向原则
企业文化体系推进的第一原则应是价值观导向一致原则。
企业文化体系在任何时候都要把握住表象、观念与内在假设的高度一致，才能为企业战略指明方向，提供落地保障。
价值观导向原则，就是“力出一孔”的保障。价值观导向，要充分体现在企业目标、思想和观念的统一上，体现在价值理念与战略方向的统一上。

原则二、历史性原则
企业文化是随着企业的发展积淀而来，没有历史的积淀也就没有企业文化的成长之根。所以必须要理解文化的传承，尊重企业的历史和传统。企业文化的内容绝不能脱离企业发展的历史，否则就是孤立悬浮的空中楼阁，没有根基。
企业文化本身不断优化和调整的过程，也是不断回顾历史和传承历史的过程。

原则三、社会性原则
企业存在于社会之中，不可能脱离社会环境而存在。企业的使命就是对企业存在的意义和对社会价值的阐述。
企业的社会性原则不是要放弃经营原则无底线地迎合大众，而是要在合法经营、健康发展的过程中，取得良好的经营利润，不断发展壮大，回报社会。无底线地迎合个别人的低俗趣味，或作秀博眼球，或失去企业的社会尊严和道德底线，这都将给企业带来极大的伤害。

原则四、个性化原则
优秀企业会在长期发展中形成具有自己鲜明特点的文化。
要想把握好企业文化设计的个性化原则，就切不可照搬照抄其他优秀企业的文化精神。因为每个企业的成功之路都各有不同，所以自然会形成不同的企业文化特色。优秀企业的经验，可以借鉴、吸收，但更要有所突破和优化，从而把握好个性化的原则。
把握个性化的同时，要注意：尊重人的个性是企业文化设计中的关键和难点。
当企业文化根植于深厚的发展积淀并进行深刻思考和总结，就能使个性化原则自然而然地在企业文化设计过程中起到作用。

原则五、动态的前瞻性原则
企业文化在稳定价值核心的引导下，不断地凝聚力量，约束、调整甚至淘汰那些企业不倡导的行为及观念，发挥员工潜力并朝着同一个方向努力，这是一个动态过程，不仅推动了企业发展，也让企业文化本身具有生生不息的生命力。
如果简单地把企业文化当作一个静态的模型，当企业面对不确定的变化时，这个静态的模型就会无所适从，无法适应企业的发展要求。
所以企业文化一定要根据企业的发展状况随时调整，表现出强大的动态适应能力。
管理学家在企业文化上找到了安然公司破产的原因。20世纪90年代末期，业务上的成功使安然公司开始变得自高自大，过于强调个人表现导致了空虚和贪婪的滋生；内部的互相评估制度导致了唯令是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。
企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。
因此，在设计企业文化体系时，一定要牢牢把握动态的前瞻性原则，清醒地意识到企业文化一定要随着时代和企业的发展、环境的变化不断发展变化。更要有度量、有胆量，敢于让企业文化不断地自我挑战、自我扬弃、自我更新、自我成长。绝不能让故步自封的企业文化成为企业发展的障碍。

原则六、可操作性原则
在设计企业文化体系的每一个环节时，都要思考这个环节应当如何实施和行动。不能转化成行动的企业文化体系，一定是空虚的、不务实的体系。
衡量可操作性原则的三个要点：目标要明确、方法要简单、结果要可衡量。
目标明确，是指在设计企业文化每一个环节的时候或者策划每一次企业文化活动及项目的时候，都要首先解决“这件事或这个环节这样设计是为了什么？”这个问题，这个问题的答案一定不能是空泛的、无法衡量的，而必须是要完成某一项具体任务的。
方法简单，就是指实施的方法和标准要让最基层的员工都能理解为什么要做这件事，如何做这件事，这件事做成什么样才算成功。
结果可衡量，就是一定要尽量找到定量而非定性的指标，去评估企业文化体系到底在员工心目中深入到了什么层面，对员工的行为影响到了何种程度。

以上就是本书解读的第四部分内容——主要讲解了以下两点：
一是，员工的认知度与理解度，是企业文化有效性的对标。
二是，企业文化设计与实施的六大原则。接下来将为大家解读本书第五部分——打造动态企业文化系统的八个体系、四个步骤，我们下期见。