有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第三部分--企业文化的宣导与造势过程中有哪些要点？
本书由中国法制出版社出版。
贝雷尔森曾经说过：伟大的领导者都是激励大师。一切内心要争取的条件、愿望、希望、动力都构成了对人的激励。他是人类活动的一种内心状态。

要想把一个属于上层建筑的精神价值观转化成员工具有凝聚力和目标感的行为，最重要的就是把企业核心价值观转化为员工认同的价值观，使员工在感同身受中把企业文化内化于心。所以，在企业文化的宣导的过程中，要把握以下要点：

要点一：洞察与员工共同的价值
企业文化要让绝大多数成员都有着一致目标和统一的价值观，专业互补，彼此助力，形成良性竟争，激活组织活力。
在这种新范式下，企业文化必须有新的视角来认识社会责任、重新识别员工内心的价值观与企业价值观的共同边界，对现有的价值创造框架进行更深入的理解。
所以，企业文化宣导时，就一定要细致入微地洞悉员工的内心世界，了解他们的价值观、审美观、喜好、渴望和未满足的需求等，让价值观的诠释能够贴近企业成员的内心诉求，对员工情感的细致关怀能够让员工从内心深处受到感染，形成企业与员工共同的情感体系。分别从以下两个方面进行洞察：
第一，了解员工的内心感受需求，同时了解其中的主次关系，并对诸因素进行排序。
第二，前瞻性地洞察其潜在需求与未来的需求，在宣导中引导这种需求发展的方向。
不论何时，企业都要关注员工内心深处的真正价值观，有创造性地引导价值观的走向和发展趋势。洞察企业与员工共同价值的过程，一定是个“走心”的过程。
所谓“走心”，就是要通过“知”“信”“行”三个层面，让高度概括化的哲学理念，最终变成内心的契约和行为。
所谓“知”，就是通过各种渠道对企业文化和价值观进行解读，解读的过程就是传播核心价值观的过程。解读的内容要浅显易懂，能让最基层的员工一眼就能看明白，企业需要什么样的员工，员工就应当有什么样的行为，企业的价值立场是什么，不可触碰的底线是什么。这是员工内心的行为准则与企业核心价值观同化的基础。
所谓“信”，就是在制度层面的落地。
所谓“行”，就是通过员工行为规范最终体现为心理契约的自觉行为。
这个“走心”的过程就是把员工的需求与企业发展共同构建在一起的过程。

要点二：自上而下的引导
企业的领导者和高层管理者，是企业文化建设最重要和最直接的推动者。他们应该是企业文化的楷模，其一言一行都对企业文化的宣导起着至关重要的作用。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己在企业文化中的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
自上而下，不仅仅是企业文化的宣导策略，更是企业领导者身体力行实践企业文化，成为企业文化楷模的要求。日益激烈的竞争和越来越复杂的市场环境，向企业管理者提出了严峻的挑战，因此，要把企业文化宣导及建设作为首要工作列入领导日常议事日程，认真落实，身体力行，使之成为在竞争中立于不败之地的强大思想武器。

要点三：从观念到行为的转化
从观念到行为的宣导，最重要的就是要让企业文化的精神标准与工作行为结合，让最基层的员工都了解该做什么、不该做什么，细化到人、事，才能产生春风化雨、润物无声的效果，让无形的文化有形，从而有力推动企业发展。
仅仅把文化宣导停留在思想层面，让员工了解、认识、赞同企业文化所倡导的价值观和精神，只是第一步。更重要的是要通过行为表现，转化成工作产出和业绩结果，使企业文化宣导产生实效。从观念到行为的梳理过程，员工参与度越深，对企业文化的解读效果才会越好。
“梳理核心能力辞典”，是让员工深度参与文化解读，把企业文化的概念转化为行为标准的一个非常好的方式和项目。核心能力辞典的梳理步骤的第一步就是要梳理出企业文化核心价值观、各层级核心能力的要求，在本岗位的工作行为中最具代表性的行为特征、高绩效的工作行为特征、对高绩效工作行为的自我评价方式等。
第二步就是要讨论出同一个岗位的各个层级对相应行为的要求和标准。
第三步就是要把这些行为及要求，转化成为行动方法和衡量标准。
《海尔能力素质模型》作为海尔集团人力资源管理转型的重要项目，其本质是根据企业战略要求，明确高绩效员工集中展现的关键能力，有效牵引人才的发展。该模型具有以下特征：1、它是现实与未来战略对全体员工提出的要求；2、它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组关键素质和能力；3、它是未来3～5年有效牵引员工能力发展的一组关键素质和能力；4、它是最迫切的能力需要，具有鲜明的时代特征。海尔的核心能力辞典对每一条能力素质都进行了详细明确的说明，包括能力素质的具体含义及其特征，易于判断的负面行为表现，该能力在不同层级上的具体行为表现等，让海尔人清晰地看到如何逐步发展该方面的能力，而这些工作都将使得此模型更利于实际应用和推广。

要点四：把感性力量注入理性管理
企业文化高效的执行，需要用理性的制度来约束。但如果没有感性的共鸣唤起，就无法创造激励员工的情感承诺，唤起员工强烈的内在责任感。一旦情感因素被忽略，企业文化即失去了内驱力。所以，企业文化宣导和管理过程中需要激情与逻辑相配合，感性与理性相平衡。
马斯洛需求理论将自我实现放在需求层次理论最顶层，正说明了感觉到自己存在的意义是人们的最高需求，这正是感性的力量。
弗雷德里克·赫兹伯格在《再论如何激励员工》中指出：迎合挑战、承担责任与进行自认能有所表现且感觉良好的工作，是人们工作的情感动机。
但理性管理同样重要。人们在动机的驱动下，不断地自我努力、自我成就的过程，是理性计划和实现的过程。只有动力，没有理性的行动和坚持，是无法完成自我目标实现过程的。
企业想要把感性力量注入理性管理，首先要让理性的制度与感性的方向一致；其次要抓住企业和员工的核心诉求，进行企业核心价值观的传播、强化和认同；最后是在制度体系上，明确界定相应的行为规范，使员工的具体行为有规则可依，有具体的行为来认定。坚持从感性到理性的宣导策略，把感性力量注入理性机制，经过长期积累，企业文化的优化和提升必将功到自然成。

要点五：文化的造势与借势
所谓势，就是在已经具备一定实力的基础上，发挥主观能动作用，继续赢得更大优势和影响。
在企业文化建设中，要想取得有效的实施效果，就要在善于造势的同时，更要善于借势。仅靠自身的造势，所产生能量有限，因此在造势之后，还要善于借势，借助一切可能利用的有利形势，从而更好地达到目的，实现目标。

以上就是本书解读的第三部分内容，我们梳理了在企业文化宣导和造势的过程中，需要注意的几个要点，包括洞悉员工的内心世界、树立核心能力辞典、以及感性理性相结合的宣导策略等等。接下来将为大家解读本书第四部分——企业文化有效性的衡量指标及设计原则有哪些，我们下期见。