有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《hr企业文化经典管理案例》的第二部分--如何利用企业文化引导与驱动组织战略。
本书由中国法制出版社出版。

企业的根本是战略，战略的本质是文化。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源，优秀企业中，企业文化和战略总是协作共生、相互促进，不能割裂隔绝，抛开其中一个去单独理解另一个。本期，我们就从两个方面来讲解企业文化是如何影响组织战略的。
第一个方面：企业文化对组织战略的引导作用
企业文化决定着战略的制定和经营模式选择，战略的实施过程又会促进影响企业文化的发展和创新，彼此相互约束、影响、促进。战略是企业文化的理性谋划，企业文化则是战略的感性反映，彼此相互作用，使企业具备核心竞争能力，在发展中立于不败之地。
战略的重要意义和任务是为企业持续发展进行总体谋划，主要包括以下四点：
一是对企业发展目标进行假设和可行性分析；
二是对企业所处社会环境、组织结构、市场潜力、顾客期望等进行分析判断；
三是分析能够确保实现预定目标的资源、优势、机会及挑战等因素；
最后，在上述基础上，设定阶段目标，指导发展规划，设计经营思路，确保目标达成。
优秀企业往往对战略与文化的结合有更加深刻的理解和认识，在面对多个战略模式的选择和摸索时，能在正确的企业文化引导下，保持正确的战略方向，同时一旦出现问题就能够敏锐发现并及时纠正。
联合利华是世界著名的品牌消费品公司，在全球70多个国家设有庞大的业务网络，是世界第二大日化用品制造商。联合利华的企业文化核心是：“有使命感的品牌，在满足人们每日需求的同时，创造美好未来。”围绕着这个核心，联合利华一直“将业绩和生产力作为企业的中心”，致力于将世界一流的企业管理理念应用于全球范围，创造更好地为消费者服务、努力工作、注重诚信、尊重员工、尊敬顾客、关心环境的文化氛围。联合利华在集中化战略和本土化战略结合的基础上，不断推进战略创新。将业绩和生产力作为企业的中心，在战略中实行减少成本以达到利益最大化的集中战略，同时根据“在满足人们每日需求的同时，创造美好未来”的理念，关注到世界不同区域和国家之间的经济差异、文化差异和理念差异，在统一的战略目标的统筹下，兼顾各区域和国家的不同特点，实施本土化战略。正是高瞻远瞩的企业文化和双战略推动，使联合利华成为极具品牌价值和深厚潜力的世界级优秀企业。
积极正向的企业文化会驱动企业战略有效落实，使企业充满活力。围绕核心使命和价值观制定发展战略目标、财务政策、组织管理运作机制，并不断自我评估，在发现偏离目标时启动纠错机制。这一切都是战略要完成的任务。这些任务的达成又强化了文化价值观对企业成员的影响、推动了已实施成功的管理理念和管理机制的固化。
第二个方面：企业文化对组织战略的驱动作用
企业文化对制定正确战略、确保效益长期增长有着重要作用。当企业文化能够与社会主流价值观相匹配时，其驱动的企业战略往往更有自信和勇气自我挑战。
而在文化与战略不匹配的企业中，企业文化往往起着负面作用，不仅没有产生推进作用，反而与经营管理理念和行为相抵触。需要高度警惕的是，那些鼓励不良经营行为，不愿意打破舒适区，阻碍企业进行合理策略转型的企业文化，很容易在经营过程中不知不觉地产生，而且是在经营状态比较好的时期更容易悄悄出现，一旦滋生就很难消除。这些负面文化不仅不易觉察，而且往往代表了企业内部权力者的利益和对权力结构的维护。
【经典案例】在2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上第二大企业破产案。在2001年宣告破产之前，安然公司拥有约21000名雇员，是世界上最大的综合性天然气和电气公司之一，然而这个拥有上千亿资产的公司居然在几周内破产，这与其企业战略与企业文化的背离是脱不了干系的。安然公司陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但实际所作所为却严重违背了文化准则。由于高层明争暗斗，因此出现了只强调收益增长、不择手段地提升高业绩表现的文化。再加上缺乏制衡机制，因此使企业文化从推崇进攻性战略逐渐转变为依赖不道德的投机取巧。建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然公司的失败在于：一是将管理者个人的道德和价值观替代了企业文化的最核心内容；二是使企业文化与战略导向出现巨大分裂，导致企业文化不仅没有对战略起到积极正向的导向和驱动作用，反而成为恶性经营手段的价值观依据，最终导致这个资产曾经达到数十亿美元的公司连同它的雇员和股东一起滑向悬崖下的深渊。
企业文化对战略的驱动作用通过多方面因素进行，如利益相关者的期望驱动、领导者的管理驱动等。企业创始人个人文化，也就是老板文化，也会不同程度地产生影响。
因素一：来自于利益相关者的期望驱动：所谓利益相关者，就是企业在经营过程，所有与之产生关系的内外部个人和团队，包括股东、消费者、和员工等。在企业的经营活动中，他们对企业的期望会转化成对企业文化和管理理念的认可，使企业明确目标，成为战略驱动力；当企业遇到危机时，企业文化又能够成为化解危机的方向引导。
成立于1995年的加多宝集团，始终坚持让员工和经销商共享成功。坚持与供应商共享利润。加多宝认为，如果让合作伙伴没有利润，那终究不会形成真正的合作。2012年5月，当加多宝由于商标仲裁判决结果失利，遇到了重大品牌危机时，多家合作伙伴毫不犹豫地在公开场合力挺加多宝，率先与其订排他性合作协议，为后续加多宝带领全体员工，打赢“品牌保卫战”，奠定了强有力的基础，使加多宝保持凉茶行业领导者的地位。
优秀的企业文化和战略，通过智慧的企业经营活动，让各方合理利益得到满足，提升企业利润创造能力，拓展利润空间，得到长足发展。
因素二：来自于领导者的管理驱动：有效领导是企业发展中的重要因素，领导者本身也决定了企业文化和企业战略的成败。企业里往往人员分散却要随时紧密沟通、任务复杂并且有时还不明确，在这种情况下，优秀的领导者要从人的角度和管理者的角度，引导组织不断学习和自我淘汰、自我更新，通过提升管理绩效来提升经营业绩，这些就是领导者驱动组织战略的内在因素。
因素三：来自于企业创始人的理想驱动：企业家是一个企业的核心，这种核心地位就决定了其个人意志、道德、风格等文化因素在企业中的地位和作用，当企业获得成功时，这些因素更易于得到员工的认同和传播，并自觉追随。所以企业的宗旨、价值观、作风和传统、行为规范和规章制度等都会打上企业家的个人烙印。老板文化往往对企业文化产生巨大影响。老板文化并非坏事，企业家的个人理想和非凡才能往往伴随着企业的成功经营直接进入企业文化体系，成为文化发展的核心力量。越是成功的企业，源头作用越明显。
2001年，阿里巴巴开始着手整理企业文化时，是由马云以及创始人团队梳理总结的，一共整理了九条，命名为“独孤九剑”。这是阿里巴巴第一次将自己的目标、使命、价值观明确提出，也是阿里巴巴企业文化的雏形。阿里巴巴B2B前总裁卫哲回顾这段经历时说道：“一开始的文化一定是马云的，就是信任、简单、快乐，所有的这些，都是基于马云的理想主义和武侠情结。”企业文化会随着历史发展变化，但无论怎么发展，都建立在当时创始人文化的基础之上，在沉淀提升的同时，又与时俱进地产生新的文化因素。相对稳定的创始人团队，会更有利于把共通的、优秀的、经得起岁月考验的特质沉淀下来，作为文化核心，并在此基础上推动企业文化发展。
企业家的胸襟、气魄、思想谋略和个人魅力，往往成为企业发展源头牵引力。如果能够在大格局、大视野下持续升华，必定会成为优秀文化的基础和源头。但是不能把老板文化直接误读为企业文化，走入企业文化视野狭窄、缺乏境界、内容空泛的误区。老板个人文化过于鲜明，也有可能导致企业的自我创新能力与活力受到局限。
所以，老板文化不应成为企业文化的上限和羁绊，而应该成为优秀企业文化的源头和基础。

以上就是本书解读的第二部分内容，本期通过联合利华，安然集团，加多宝集团以及阿里巴巴这四个企业的经典案例为大家剖析了企业文化与组织战略的对接，相信听完本书的你对战略与文化之间的关系有了更加深刻的理解和认识。接下来将为大家解读本书第三部分——企业文化的宣导过程中有哪些要点，我们下期见。