有效学习，博览群书。 本节我们将解读《哈佛商学院最有效的招聘课》的第六节，三步做出聘谁的最终决定。

说到聘任的最终决策，其实在升级面试阶段，就可以根据收集到的大量信息作出基本判断。但要进一步提高选拔的准确度，招到合适的英才，这里可以根据A级面试法多做一步，例如通过专项面试和咨询证明人来获得更多有关候选人的具体信息，这就像你拿起了放大镜对人才进行考察，彻底看清“准入选者”是否合适。那到底该如何做出最终选择呢？

下面，就来具体学习如何做出聘谁的最终决定，它包括三个步骤，一是在专项面试中考核应聘者的适应性、成果和能力，二是通过咨询证明人验证候选人信息，三是借助“技能——意愿”档案来做出最终决策。

第一步，在专项面试中考核应聘者的适应性、成果和能力。

通过前两关的面试选拔中，你心中其实已经有了人选，但是这个时候还要再次确认，这个岗位是不是非此人莫属。所以专项面试就是通过给团队人员分配任务，让他们也参与面试，除了考核应聘者的素质外，还要求团队成员一起考察选手是否符合计分卡上对成果和能力的要求。

一般情况下，专项面试提问要注意三个重点：

一是此轮面试的目的是谈论，需要填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等。

二是了解职业生涯中，应聘者在这方面的最大成就是什么。

三是在这方面，应聘者犯下的错误和得到的教训是什么。

下面举个例子来说明具体的操作方法。

假设你在招聘销售副总裁。那么第一项是考核填制的计分卡上的4项成果要求：

例如第一个成果要求是截至本年度12月31日，把国内销售额从500万美元提升到600万美元；并在未来5年内，每年保持20%的增长率。

第二个要求是每年产品组合的毛利率不低于45%。

第三个要求是能够做到升级销售部门，并确保至少90%新雇员都是符合计分卡要求的A级选手。3年内，通过招聘和培训，要让团队内至少90%雇员都是A级选手。鉴别清楚之后，还要在90天内清除所有C级选手。

最后一个成果要求是制订销售计划，在年度计划周期内报经CEO批准。

假如应聘者满足了以上四个成果要求，那么第二项还要考核其是否具备6个核心的岗位胜任能力，比如积极进取、坚持不懈、懂得聘用A级选手、能让人尽其责、说到做到，以及坦诚接受批评和反馈的才能。

在以上两项关键考核中，可以安排3名团队成员按此计分卡能力要求执行专项面试，每次面试持续45分钟至1个小时。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。事实证明，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。

此外，面试结束时，除了格外关注在关键成果和能力上得A的选手，还要严格考察这些选手的文化适应性，因为只有同时符合公司的整体价值观和使命，才是真正适合企业发展战略的人才。

接着做出聘请决策的第二步，通过咨询证明人验证候选人信息，也就是背调。

具体的做法是，从在升级面试阶段获取的证明人中挑选出7位，可以自己打给4位，另外3位请同事代劳，其中7人可选3位老板，2位同事或客户，2位下属，通过打咨询电话，来验证候选人的信息是否属实。通过咨询证明人，你会发现你和同事面试一整天都挖不出的信息，一个简短的求证电话就能帮你补充完整。当然要想成功咨询证明人，还需要浏览升级面试的记录，选出具体跟哪些老板、同事或下属交流，同时最好要求候选人联系证明人，为你进行电话预约。

在电话中向咨询证明人提问时，需要关注五个重点：

一是询问证明人跟应聘者是在什么情况下共事的？

二是让证明人总结应聘者的强项是什么。

三是回顾共事时此人最该弥补的不足是什么。

四是让证明人对其在岗位上的总体表现进行打分。

五是让证明人详细说明给出这个分数的理由是什么？

六是询问证明人此人提过他做这份工作时遇到的困难是什么，希望证明人再详细述说一些细节内容。

咨询证明人不仅可以引出更多细节，也能不经意收集一些正面或者负面的信息，而这些内容能助力面试者对应聘者做出更客观和全面的评估。

最后一步，利用“技能——意愿”档案做出最后的聘任决策。

所谓“技能——意愿”档案，就是收集用于作决定的事实，例如考察选手的技能就是搞清楚他能做什么，以及他想做什么的意愿是否跟计分卡相符，这就是“技能—意愿”档案。而当这两个方面和计分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”档案。

简单来说，就是在升级面试和专项面试后，再进一步评估某选手。

一是检验技能。技能跟选手能否实现计分卡上的成果息息相关。根据面试中收集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少90%时，那么就在成果栏内给他评A级。

二是评估意愿。这里的意愿跟选手的动机和能力有关。针对每项能力，根据所掌握情况，向自己发问：选手是否有至少90%的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A级，否则，就给他评B级或C级。然后依次按照这个方法来评估应聘者所有的能力项。凡是意愿达不到的就是B级或C级选手，不管他经验多么丰富，多么有才华。直到此时，意味着你已有足够的信息来精确评估计分卡。

由此可见，选手能组成“技能—意愿”档案有两点关键：一是选手有至少90%的信心，认为自己能够胜任工作，因为他的技能可实现计分卡上的成果；二是面试者有至少90%的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。

总结一下本节内容：面对众多选手，究竟该聘谁？最终的聘人决定，要得出最终决策需要这么做：先是拿出已完成的每位选手的计分卡，在专项面试中考核应聘者的适应性、成果和能力，然后在计分卡上给所有的选手评出A级、B级或C级，接着根据电话咨询证明人所得的验证结果进一步修正以前的评判，比如重新审视选手资料，并考虑面试小组的观点和看法，之后才给予最终评级，如果只有一名A级选手，就录用此人，如果有几名A级选手，就斟酌权衡，录用其中最优秀者，但如果没有发现A级选手，就推倒此次面试重新从物色人才开始。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是——运用说服的五大法宝聘到A级人才，我们不见不散！