有效学习，博览群书。 本节我们将解读《哈佛商学院最有效的招聘课》的第三节，物色人才的五种方式。

说到人才招聘，当下很多企业采取的依然是传统的方式，比如某部门由于人员离职出现岗位空缺，经理迫于用人需求，会马上找到人力资源部门求助，人力部门根据旧的岗位描述，开始紧锣密鼓地征集人才。由于时间紧迫，一般会产生两种结果，一是时间过去几个月但应聘者寥寥无几，可供选择的人才基数太少，二是为了尽快填补岗位空缺维持基本运转，公司会只好降低录用要求，不惜让B级甚至C级进入组织。由此可见，这种被动的招聘方式很难让企业找到满意的A级优秀人才，还可能引来不合适的人，增加误聘的成本。

其实，物色人才应该是主动的行为，例如早早就将关键岗位的候补选手提前规划和准备好，而不是直到有人离职才想到要填充人才库。但是，这里说的提前准备也不是说额外花钱养一批人随时准备候补，而是打造一个虚拟替补席，用心去网罗一群你可能在未来某个时间点会雇佣的人。这些人才网中的人当下有自己的工作，只是由于某种链接你们之间相互认识又彼此尊重，所以当你的公司出现就业机会的时候，对方可能会产生兴趣。

那么要想为企业物色更多A级人才，该如何编织和打造这张人才网呢？接下来，就来详细了解物色人才的五种有效方式。

物色人才的第一种方式，是通过熟人推荐编织人才网络。

通过熟人推荐编织人才网络的具体做法，是从你的职业圈和人际圈中，列出你认识的最有才干的10个人，然后在10周内，每周选择与其中的一位聊天，在每次谈话结束时，可以用一个固定的问题结尾：“你认识的人中哪些人最有才华？”这样就能通过你熟悉的人不断充实自己的人才名单。

熟人推荐这个人才网络需要持续坚持做，通过不断加入新圈子，结识有真才实学的储备人才。

这样一来，当公司或企业面临职位空缺时，就不需要临时抓人，而是坐拥许多出色的备选选手。

物色人才的第二种方式，是员工推荐。

简单来说，就是让内部员工也成为为公司招募人才的星探。这是因为，作为内部老员工，他们更了解公司的需求和文化，那么很显然用这种方法物色人才可以绕过盲目的寻找过程，并找到与岗位能力匹配的人才。

这个方法不论公司大小都适用，具体做法是在内部员工的计分卡上把物色人才列为一项成果。例如将内部推荐的要求填进员工计分卡，在上面写上“每年物色5名可通过电话面试的A级选手”，然后鼓励员工去询问熟人：“你认识的人中有没有哪位最有才华，适合到我们公司工作？”然后给那些完成推荐或超越既定目标的员工发放奖金，或者假期奖励等。很快就会发现，企业的人才储备池不那么干涸了。除此以外，内部推荐的还可以改变整个企业里员工的心态，每个人都致力于吸引更优秀的A级人才，而公司最终的盈利也取决于是否引进了最出色的人。所以让员工通过自己的人际网络帮助公司物色人才，当人才各就其位，多方都会受益无穷。

接着说第三种方式，委任代表。

这个方法的核心就是请各行业精英做你的兼职招聘代表，例如“委任”圈子里最具影响力的人物作为招聘代表，可以更广地扩大搜寻范围。就像贝尔斯登商业银行为给成员机构搜罗人才，就曾委任各领域的高管作为招聘代表，因而总能轻松找到某领域的A级选手来解决某些突发问题。当然这些能为公司招揽来优秀的人才的招聘代表，哪怕不用掏钱也能获得该银行的基金收益，一般年回报至少是30%，因此招聘代表们也都十分重视贝尔斯登商业银行的要求。所以说，委任代表是一种从可靠的圈子引进人才的有效方式。

虽然委任招聘代表会为公司创造源源不断的储备人才，但需要注意的是企业也要随时关注进程，同时加强管理，例如要确保这些招聘代表们定期向你汇报，另外，要注意给出的奖赏够不够分量，以确保繁忙的招聘代表们会积极参与，最后还要记住，尽力让A级选手向你推荐人选，因为英雄识英雄，优秀的人更容易识别和吸引优秀的人。

物色的第四种方式是聘用猎头。

这个方法的重点是找到能深入了解你的招聘需求的猎头，让他们清楚知晓你的难题、问题和需求，最后借助对方的专业性和职业性帮助你物色A级人才。

一般来说，为了帮你找到真正应对企业需求的人才，猎头会不断向你确认你需要什么样的人，甚至会引导你熟悉人才市场，就像房地产经纪人通过让你看多款房子来鉴别你的口味一样。在与猎头的合作中，建议一开始就要坦诚，给他们看你的计分卡，清楚岗位规划图，让猎头能够按“卡”索骥，同时还有必要花些时间给猎头讲清你的经营情况和企业文化，让猎头尽可能多地了解企业，这样物色起来更具针对性，也更容易找到合适的人才。

物色人才的最后一种方式是聘用调研员。

调研员来自于专门的招聘调研机构，他们比较了解人才市场，而且手里掌握有大量的人才名单。如果公司在招聘中想要大量的人才基数，就可以聘请调研员来帮自己物色。比如找到合适的调研机构，跟其签订协议。在合作过程中，这些调研员不参与面试，只为公司的内部招聘团队或经理提供人选，优点是公司可花最小的成本接触到大量人才，此外，跟调研机构签订合作协议，还利于维持招聘成本结构的多样性。

但聘用调研员也需要注意一个关键问题，就是他们不能像你一样细致地过滤候选人，所以有关筛选工作的部分，还需要内部招聘人员或者招聘经理亲自进行。当然为了提高效率推动招聘进程，也可以使用计分卡来明确要求，引导招聘调研员了解自身文化、经营需求以及管理方式和偏好等，借此标准和细节问题让调研员有针对性地去寻找人才，也可以减少人数提高人才质量，所以如果调研员了解得越多，那么给予你的帮助也就越多。

以上五种物色人才的方式构成了一个物色体系。可以运用索引卡管理好这套物色系统，以及记住这些可能成为A级选手的名字并持续联系。索引卡，也就是人才表，可以在候选人的名字旁简要写下你所物色人员的姓名和联系信息，然后定期翻看这些卡片记忆细节，同时每周跟踪联系，真正将物色人才的工作安排进工作日程，最终为企业提供源源不断的优秀人才产生助力。

本节内容主要学习了要想为企业招募到精准合适的A级人才，就不能被动等待或者降低标准选人，而是可以采用如熟人推荐、员工推荐、委任代表、聘用猎头和调研员等物色人才的五种方式，主动出击，早早为企业的人才池蓄水，让真正优秀的人才通过多种渠道源源不断流进公司，充实公司的A级选手储备数据库，助力企业的长远发展。

以上就是今天的全部内容了，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。下一节为你分享的是——在筛选面试环节剔除不合格者，我们不见不散！