有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》的第二节——如何为岗位候选人进行合理定薪。

不同的公司对定薪的核定权限有不同的规定，有些公司会把定薪权放给人力总监或者分管人力的副总，更多的公司则会把定薪权放给分管薪酬的人。

这个从道理上也说得过去，因为做薪酬体系的人最清楚公司的岗位价值链，也了解公司的用人标准。

最主要的是，每一个候选进入组织的人，都会有一个定位，如果公司的薪酬体系本身具有严格的算法逻辑，那么根据这个定位，我们是可以把候选人在组织内部的最佳的薪酬价位找出来的。

定薪是一个比较敏感的问题，有很多因素会影响定薪，我们可以从以下四个步骤来进行：

首先，我们需要系统地了解候选人的基本情况。可以从以下三个角度去着手分析：

第一个是关于候选人的分析，具体包括以下8个因素：

1. 候选人的过往履历是怎样的？
2. 他的优势劣势各是什么？
3. 经过部门面试之后，部门认为他能从事哪些具体的工作？
4. 在他具备的所有技能当中，哪些对公司来说是有价值的？
5. 该候选人在部门内部的参照员工是哪一位？
6. 公司对此人的需求度有多高？
7. 他是否是属于不可或缺或不可替代人选？
8. 以他的素质，需要多长时间可以晋升到高一级的岗位等因素。

第二个分析的角度是候选人对岗位的期待值，具体包括以下6个因素：

1. 候选人在薪酬方面的底线是多少？
2. 除了薪酬以外，公司提供的职位对他而言是否是有吸引力的？
3. 和他以往的工作履历相比，这一职位是晋升了还是降级了，又或者是保持不变？
4. 候选人从前的公司和你的公司之间是否具有可比性？
5. 如果不具备可比性，差异度会在多大程度上影响他的薪酬？
6. 他是否可以接受薪酬组合，如果接受，那么，将岗位的晋升空间，五险一金以及其他福利和薪酬一并打包，作为一套总薪酬方案，他所能接受的最低薪酬底线又是多少等等。

了解分析候选人的第三个角度是，他可胜任的岗位数，具体是指：在公司方面，现有多少岗位是他可胜任的，这些岗位最高的薪酬线和最低的薪酬线各是多少。收集这些信息的目的，是要在系统内部，为人选做一个初步的定位。

其次，进行定薪的第二步，在这个阶段，我们需要知道，如果候选人进入公司，在他的上下左右，有可能分别是哪些人，这些人的薪酬会对候选人的薪酬形成约束条件，而约束条件越多，人选的薪酬定位就越清晰。

从某种程度上来说，和钱有关的事项，本质上都是数学问题，差别只在于影响这个数学问题的因素不一样。在人力资源领域，这些因素就是候选人的岗位匹配度、公司对候选人的需求度以及他本人的诉求。

再次，当我们收集了足够的信息之后，就可以开始为候选人核定薪酬，在这个阶段，有以下几项显性的约束条件，建议大家不要轻易违背：

1. 不管候选人提出何种要求，首次为他核定的薪酬，不能超过拟录用他的岗位的薪酬中位值。
2. 如果候选人的潜能较大，一年之内就有可能晋升到高级岗位，那么，我们可以建议用人部门，用更高的岗位聘用候选人，并选取该岗位的低阶薪资作为他入职的薪酬。
3. 如果因为种种原因，候选人的薪酬需求高于岗位薪酬值，而他又是我们必须的人才，我们可以采用调控的方式，也就是说，他的薪酬定位仍然按照岗位的薪酬值，在此基础之上，把高于岗位薪酬的那部分金额，定为他的业绩奖金，按月考核发放，并在一段时间之后，逐步取消，取消的方式有两种，一是辞退候选人，二是将他提拔到高一级的岗位。从这个角度来说，那些因为公司急缺而高薪聘进公司的人，其实是有些危险的，你永远不知道，在人力资源的后台，为你准备的下一套薪酬方案是什么。

最后，当定位完成以后，候选人的薪酬值应该落在我们为他选择的上下左右四个参照员工的薪酬值所构成的密闭区域里。

总结一下本节的内容：我们为大家分享了合理定薪的四个步骤，第一步是系统地了解候选人的基本情况，具体从三个角度去着手分析；第二步是确定候选人岗位的上下左右分别是什么薪酬值，从而让候选人的薪酬更加具体，第三步是从三个约束条件入手，进一步精确候选人的薪酬值；最后一步就是对这个薪酬值进行检查，看是否满足第二步的参照区间。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书的第三节——如何在不改变薪酬体系的情况下进行调薪？我们下期见~