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本期将为大家解读《从菜鸟到专家：人力资源管理实战笔记》的第四部分--告别误区，重新定义绩效管理。本书由北京时代文华书局出版。

在本节内容我们中先是对传统的考核机制让组织更加僵化进行了一个梳理、然后告诉我们了绩效管理的核心，最后提出了构建精简的绩效考核模式，以及更具有实用性的绩效考核设计管理设计方案。

这里重点跟大家讨论绩效考核，在讨论绩效考核之前，我们先来了解企业做绩效考核的初衷，破除以往绩效考核的误区，再重新构建绩效考核搭建的思路体系。

首先，要了解企业为什么要做绩效考核？

那么先了解一下企业最初的诉求吧。企业想做绩效考核，大部分是希望盈利提升，希望将本企业打造成“高业绩高效能组织”。

扩展来说就是寄希望于绩效考核，达成公司的收入/利润复合增长速度，公司估值、市值能按照预期上升，业务业绩方面有足够的增量。其中业绩增长是重要的核心价值和企业的关注点。

那么又是哪些因素决定了组织高绩效呢？

我们重点从企业经营的角度、个人角度、企业成功的核心要素这三点来看：

企业经营角度来看，无非是盈利，拥有好的产品；从个人角度来看，无非是看是否有人才能做出产品，看员工个人能力是否出众，看员工与个人岗位是否匹配，是否有足够的成就动机，推动组织发展；从企业成功的核心要素去看，与管控激励是否配套到位有关。产品很重要，运营很重要，业绩成果分配也很重要。想要激励全体员工对工作的热情，那就一切就以结果导向，适度控制过程，别绑住手脚。让所有人都按规定好的方向，去改善自己，那这样的绩效考核就是成功的。

绩效管理是一种机制，打造组织核心能力是关键。能够诞生好的产品，能够将人员管理到位，核心因素重点把控，推动组织和个人完成优秀的业绩结果，哪怕只设定一到三个关键目标。但它有效，就是好的绩效考核。

然而，在过去不少HR在做绩效考核的时候，会因为一些误区，使得企业绩效考核机制组织变得僵化。现在，就让我们一起来梳理一下，让绩效考核机制变得僵化的原因：

让绩效考核机制变得僵化的第一个原因是不痛不痒的绩效奖金。因为不痛不痒的绩效奖励，对一般员工或许可行，但是对高绩效人的作用有限，没有办法让他们产生兴奋冲动的目的。而好的绩效考核，奖励的程度就应该让优秀的员工冲动。

让绩效考核机制变得僵化的第二个原因是无论团队业绩好坏均强制分布。要知道强制分布的思想本身有问题，无论部门好坏都硬要区分出优秀和落后，不符合人性也不符合实际情况。在实际情况中，有些部门员工很努力，有些部门管理混乱，但是我们都给他们在各自部门做强制分布的话，横向比较起来会不公平。除此之外，还可能出现，有些部门优秀的人多，没有落后的员工；一些部门业绩落后，没有优秀的员工。会出现优胜劣汰的分布情况不会与正态分布曲线一致的情况。

因此，不考虑实际情况，盲目使用强制分布，会损伤员工的积极性，这是非常不可取的。

让绩效考核机制变得僵化的第三个原因是繁琐抽象的KPI指标。前几年的时候，曾经出现过KPI指标为了往高大上发现发展，被设计的又晦涩、又细、又多，仿佛越是让人费解就越显得做绩效的人厉害一般。但实际操作起来由于要考核的维度和数据比较多，计算起来特别费力。这种繁琐抽象的KPI不仅不能促进业务发展，反而占用员工部分精力专门为考核而考核。

让绩效考核机制变得僵化的第四个原因是老好人的绩效考核打分。由于绩效考核涉及到奖金，有些部门领导碍于情面，指望部门员工干活，或者在资源方面希望给本部门多争取，在绩效打分上，只愿意加，不愿意减。久而久之使得绩效考核也流于形式。

让绩效考核机制变得僵化的第五个原因是走过场的绩效面谈。中国人的性格普遍较为含蓄，再加上有些时候工作时间紧、任务重，在绩效实施的过程中，绩效面谈是被忽略的。忽视绩效面谈，就缺乏绩效指导和改进，让整个绩效考核的引导作用大打折扣。

以上的误区和弊病想必大家都不陌生。需要提醒的是，绩效考核针对问题、解决问题才是重要的。

绩效管理的核心在于激活个体，而不是去管控。管住手脚，也就束缚了激情和创新。

好的绩效考核，一定要让组织和人才激动起来！

关于绩效考核，我的建议是构建三层考核模式。

第一层考核模式：只对关键岗位去做绩效，但不是所有岗位都做绩效。

根据二八定律来看：80%的业绩是20%的人创造出来的，好钢用在刀刃上上。重点做需要高绩效考核的考核设计。

第二层绩效考核模式：简化考核指标，聚焦业绩重点。

从企业运营和发展的角度来说，最简单直接有效的绩效考核是，从财务指标出发，关注业绩就好。换句话来说就是要以公司盈利指标为准，把每个岗位或者部门指标尽可能精简。可以尝试只设计一个与企业盈利关联性最强的指标。比如你现在要为招聘设计指标，那么这个关键指标就应该是入职率，而非到场率。毕竟招聘的关键在于招到人。

第三层绩效考核模式：提升各级经理绩效管理的能力是重点。

一位经理绩效管理的能力包括：指标设计与分解，科学量化打分，绩效改进，激励下属与其他部门绩效pk的能力。

要做好绩效，不能只让人力资源部门唱独角戏。还要让各级经理学会绩效管理，去评价、去打分、去激发绩效改进。联合起来，让专业的人出于为公司盈利的角度去进行专业的评判。

当然，想要实行精简绩效，不仅仅只能靠各个部门经理和人力资源部门，还要靠老板、CEO的重视。

以上是绩效管理的一些建议和关键点。

总而言之，在绩效考核的设计思路上，要针对企业的问题，有针对性地设计绩效考核，明白哪些因素影响公司盈利，哪些是组织方面的因素、哪些是个人方面的因素。再者，不要迷信市面上的绩效管理理论，实用的才是最好的。

在绩效管理方案的设计方面，可以专门为核心人才专门打造一套方案，考核重点核心人才，详细介绍方案在下一节内容会和大家见面。

本节的内容到这里就结束了，掌握了这些关于绩效的专业知识，能够让我们对于实用性绩效设计这方面的内容有更加清晰深刻的认知以及了解。以上就是本书的第四部分，具有实用性的绩效考核设计。

恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读这本书的第五部分， 对高绩效员工进行有效激励的手段。