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本期高晓宇老师将为大家解读《名企核心人才培养管理笔记》的第三部分-HR与用人部门的伙伴关系是如何炼成的？本书由中国法制出版社出版。
 
想像一下，企业的企字去掉上面的人是个什么字？是个止字。
企字无人便是止，人力资源在企业的作用可想而知。 
“五行缺人”是大家共同的感叹。现实招聘工作中，我们把候选人招聘到了公司，也会经常出现用人部门不予认可的情况，弄得HR白忙活。
我们理想中期待着用人部门和HR相亲相爱，在选育用留方面一同攻破，留住人才，我们有共同的目标是为构建关键人才培养支撑体系提供最优秀的可培养人员，用好并留住这些人才。
所以
一名优秀的HR，应该为企业员工设计规划多元化的职业生涯发展通道。我们将企业员工分为五个层级，从低向高分别为初做者、有经验者、骨干、专家和资深专家。
这五个层级分别处于学习阶段、应用阶段、扩展阶段、领导阶段和战略阶段。
 
具体怎么对应的呢？
学习阶段：针对初做者，储备管理干部，此阶段需要按指令做事，以校园招聘为主要渠道。
应用阶段：针对有经验者，他们往往可以独立工作为组织增光添彩。
扩展阶段：针对骨干人员，他们独有自己的技术专长为组织贡献力量
领导阶段：针对专家层级，他们可以指导别人，教育他人，要让他们成为专家或者管理者然后进入战略层。
战略阶段：是资深专家或是最高管理层，他们用其专业的战略远见做出贡献。
同时，选才方面实行双通道的发展路径，一条是专业通道，另一条是管理通道。
专业通道和管理通道是可以互换的。换句话讲，也为一些专业能力很强，但不愿意走管理路线的员工提供了更好的发展空间，如财务，财务总监的岗位一个萝卜一个坑，基层的人想发展可以通过专业通道进行相应的发展，获得相应的报酬。同时，如这个财务专家管理能力也不错，可以互通发展到财务管理者岗位。 
正确的“选才观”选人，是以人为本，除了看到个体的优势，还要看到个体的不足，在大目标一致的前提下，允许保留不同意见，以求同存异的原则，发挥每个员工的特长，整合优势，限制劣势。 
招聘的原则：招聘到一个不合适的人员的后果是“请神容易，送神难”。我们期望通过技术手段加上高端专业的人员面试后可以找到完美的应聘者。然而，事实上，我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。
招聘的目的不是寻找“超人”或者寻找“理想伴侣”，而是要招聘到最适合企业的人员。实际上，在招聘之前，如果已经有了这个人的初印象，详细界定了其素质和能力，就能将合适的人请上车，不合适的人请下车。
 
HR该怎么和用人部门沟通，才能形成这个印象呢？
举个例子：
曾经在一家创业型公司，我们发现有几十个岗位在招聘，于是，约了所有的业务负责人，问大家想要的人是什么样？岗位现在有多少个？
于是他们给我罗列了很多岗位，我把所有岗位归为通用、职能、IT技术和语言4大类。
通用类：不需要限定他的学校和专业，只需要考核他的综合素质
职能类：因为要有一些知识积累，必须要求学校是本科，专业是对口，也会去考核他的综合素质
IT技术类：专业对口非常重要
语言类：根据不同类别设定大体的框定
我们发现综合起来，大家要的就是硬性条件足，逻辑思维能力强，沟通协作能力强，有计划性，有学习能力的人。
这个初印象就形成了。
再结合具体的技能点要求，业务部门到底要个怎样的萝卜，就很清楚了。
整个公司，HR部门很重要。当HR真正了解业务，熟知业务痛点，结合业务实际做每一个决策，设定差异化的人力资源策略，才能促进业务发展。
 
前面我们说到我们与用人部分有共同的目标，我们期待着用人部门和HR相亲相爱，在现实中你会发现，双方似乎不在一个维度，甚至让你发出不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友的感慨。为什么会这样？
怎样用好人--这一企业最昂贵的资源--永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战，长久以来，非人力资源经理往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。
换句话说，用人部门缺乏人力资源管理的知识和能力。
这个到底影响有多大呢？
选育用留的整个流程都有很大影响。
首先是选：
最直接的是选错人，好比教猪上树，为何不招只猴？
关于选错人的成本，计算模型应该是这样的：直接成本包括报纸和互联网广告、招聘会或猎头费用、筛选简历的时间、测试、面试时间、入职培训、培训；
间接成本包括损失生产力的成本、解聘员工做出错误决定的成本、职能失去可信度、下属的士气和生产力低落。
总成本就是两者加起来。
然后是育：
接下来你会发现培训很贵，不培训更贵
培训很贵，因为需要花费时间、精力、金钱的代价，培训的层次越高，成本越高。
但，不培训更贵！不培训，如何培养出一支能征善战的队伍？团队懒懒散散、得过且过，优秀的人终将离去。
接下来是用
上下级关系错综复杂，层层加码。上级对下级，层层加码，马到成功；下级对上级，层层兑水，水到渠成。上级虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高。
最后是留：
用人部门最终决定了人才是否留得住，留的久。
你没有输在起跑线，但留不住人才，你将倒在终点上。人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于非人力资源经理的管理方法。
 
如何解决？
加强管理者的人力资源管理能力，给所有管理者赋能。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！据统计，如果各直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，不仅企业受益良多，对个人来说，综合能力、晋升空间及相应的薪资将提高30-40％！
 
在严酷的竞争环境下，很多企业都逐渐认识到，要想实现从0到1的突破，首要解决的还是核心人才的招聘问题。HR充分发力捞人，用人部门被充分赋能留人，企业才能扎稳地基，不断生长。
 
以上就是本书第三部分，HR与用人部门的伙伴关系是如何炼成的？恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来高晓宇老师将为大家解读本书第四部分，核心人才如何甄别？我们下期见。