有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《奈飞文化手册》的最后一节——离开时要好好说再见。本书由浙江教育出版社出版。

前面我们在讲从现在开始组建你未来的团队时提到过，企业招进谁和解聘谁都建立在团队绩效的基础上。如果企业发现一名员工已经不适合再继续留下，那么应该如何让这位员工离开呢？本节来说说奈飞文化的最后一条准则——离开时要好好说再见。

奈飞要求领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

用球队做个类比可能比较容易理解员工管理是怎么一回事，假如教练不换掉那些无法创造最好成绩的选手的话，就会让球队中的其他人和球迷大失所望。能否赢得比赛是衡量球队成功与否的唯一指标，这也正是在表现一流的球队中，不光选手，就连教练也容易被更换的原因。

作为一名管理者，你应该更频繁地与员工进行一对一的会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。

传统观点认为，如果公司考虑要和某位员工说再见，就应该把这位员工放到“绩效提升计划”中去。执行绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足。

当公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人。你只是聘用了一个错误的人选。因此，你不应该让他们有“自己是失败者”这样的感觉。如果我们以这种方式去思考谁应该离开，就可以和员工进行更坦诚的对话，而不是中伤他们。无需把他们归结为失败者，只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。

在我的人力资源职业生涯中，我在绩效提升计划上面花了大量的时间。但是，当我开始与奈飞的编程团队合作时，我认识到，有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升他们的绩效，是符合每个人的利益的。

当然，在很多公司，绩效提升计划流程可以用来帮助员工真正地提升绩效。如果有一种明确的方式可以在一段合理的时间内帮助一个人掌握一项或多项技能，我认为这是值得做的。这些技能可能不是非常细节的工作需求，比如学会一个新程序或更加熟练地做演示。它们可能是更加定性的“软”技能，比如成为一个更好的团队成员，或学会更好地管理员工。我就亲眼见证了很多员工的人际能力大幅提高。关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。假如不是这样的话，那么负责任的做法就是放弃这种流程。

很多人反驳我说，绩效提升计划流程能够避免公司走上法庭成为被告。我认为，有这种想法的人们并没有认识到，员工为什么要花费那么多时间和精力去诉讼一家公司。人们诉讼他们的前任雇主是因为他们认为自己受到了不公平对待，并不是因为他们没有被放到绩效提升计划中。

通常，员工在愤怒到要去诉讼之前，是存在一个节点的。如果你愿意公开、坦诚地与员工展开谈话。而不是“钝刀子割肉”，将绩效提升计划作为避免被起诉的手段，事情的进展会因为你的坦诚变得比你想象中顺利。

而如果你选择掩盖事实，等到最后一刻才让人离开，或者将员工分流到他们并不真正想去的或公司并不真正需要的岗位上，那就无法在人员管理上做到最好。所有这些做法起到的效果是令人泄气和沮丧，对当事员工和整支团队来说都是如此。员工应该实时获知关于他们未来的真相。对他们开诚布公并支持他们找到新的机会，才是确保他们和你的团队可以兴盛的最佳途径。

我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则。我把这条准则称为一个算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？这种思维方式就像其他任何商业活动的推理过程一样。它是建立在批判性思维的基础上的，可以帮助你在决策过程中把情感排除在外。员工也可以使用这个算法来评估他们是应该继续待在公司，还是应该开始寻找一份更合适自己的新工作。

我会积极推荐那些离开奈飞前往其他公司的员工，很多人在其他地方事业做得蒸蒸日上。他们不应该随身携带着“被解雇”的污点。当某人“被解雇”时，他们的职业生涯并没有因此而终结。是谁第一个提出员工被“终结”这一说法的？一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。

毫无疑问，主动让员工离开这条准则是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条。我们习惯的那种与人合作的方式，那种不去告诉别人残酷事实的方式，和奈飞的行事方式是完全不同的。在奈飞，光聪明是不够的，还必须能够做成很多事。学会接受这种事实，然后跟他说再见，即便他非常受人欢迎，这就是践行奈飞文化。

近年来，各种报道、媒体文章中都在哀叹终身雇用制的消失。毫无疑问，这给就业者带来了前所未有的压力。有人呼吁企业和政府必须找到更有效的方式来纠正这种现象。可是，这样的趋势是难以避免的，且无法逆转的。对企业和个人来说，要应对今天商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。

好了，总结一下本节的内容：奈飞是如何与离开的人好好说再见的？如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司；不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者；不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了；积极地帮助离职员工找到新的好机会。

到这里，本书就全部解读完了。读完《奈飞文化手册》这本书，你可能会被奈飞那完全不走寻常路的管理文化所震惊。抛开文化的“水土不服”因素，书中还是有很多观点值得我们学习借鉴的。

今天，那些在管理上很成功的组织往往在三个方面做到了极致，那就是透明、参与、卓越。

第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工，所以，就像奈飞那样，只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。传统的管理模式下，组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置，部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下，一旦消除这些障碍，员工的自主性便可得到极大的发挥，员工的突破创新才有机会成为可能。

第二，参与。既然组织相信每一名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。今天，很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式，其实就是把权力下放到最接近客户的一线员工，让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出的“让听得见炮火的人指挥”，也是基于这个出发点。

第三，卓越。奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X”的概念，是说团队要做到优秀于竞争对手10倍。奈飞和谷歌这样的领先企业都是在竭尽全力地打造一支“梦之队”。当组织中所有人都为了伟大的共同目标而不懈追求时，个人才会成长得更快，团队才会迸发出最强的战斗力。这样的环境，人人皆向往之，相比之下，薪酬福利的吸引又算得上什么呢？

别人的先进经验听起来都很精彩，但是到底该怎么在自己的组织中去践行呢？我自己的体会是，你可以尝试循序渐进。如果在一家公司全面推行风险太大，也可以从某个部门或某支团队开始试点，每次列出一些小目标，然后循序渐进地做管理文化上的创新。

爱学习的人运气总不会差的，祝你的职业发展之路顺利前进，不断达成自己的小目标。我们下一本书，再会。