有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《奈飞文化手册》的第五节——现在就开始组建你未来需要的团队。本书由浙江教育出版社出版。

很多企业在思考如何在未来的市场竞争中立于不败之地时，往往将重心放在打造产品上，忽略了人的作用。他们更关注现在的团队成员取得了什么成绩，还能做出什么成绩。很少面向未来去思考应该组建什么样的团队。即使考虑到未来的团队成员，考虑的也只是纯粹的数字，比如需要增加10名工程师，或者销售团队规模需要翻倍。比起数量和规模，更应该关注的是如何打造一支面向未来的团队？也就是奈飞文化的第五条准则——现在就开始组建你未来需要的团队。

在团队建设方面，我发现很多企业经常犯的一个错误是：以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说更为突出，因为创始人普遍认为自己有责任对创始团队保持忠诚。但他们不得不面对的现实是，很多团队成员在公司步入新阶段后已不再能够胜任了。

我在奈飞就有过深刻的教训。当我们突然意识到一年内需要处理相当于当时美国互联网带宽1/3的流量时，我们必须马上制订新方案来提高数据处理能力。而信息部门的人却告诉我们：他们需要9个月来完成这件事。时间的限制会造成我们对团队需求的变化，我们迅速意识到公司需要一支和原先完全不同的数据团队。

业务领导者应该经常思考一个重要问题：“我们的业务是否因为我们现在拥有的团队而受到了限制？”要应对这类问题的方法就是站在6个月后的未来，审视你现在的团队。

首先，写下团队目前没有完成但是6个月后可以完成的事情。比如你认为收入将会增加多少、软件漏洞将会变得更少，或者结账周期缩短到4天等等。

在脑子里想象你走在公司里，环顾四周，如果要让这些不一样的事情能够发生，如果你希望公司在未来取得你所期望的成绩，那么这支团队需要具备哪些技能和经验？你现在的团队能达到吗？你现在的团队还缺少什么？

在问完自己这些问题之后，审视你现在的团队，这会帮助你更加准确地看到团队成员所具有的技能和经验。你会更加清楚他们尚未达到或者做得不好的地方，然后你会发现，你需要为不具备这类人才或这类人才不够多的部门引入顶尖人才。

如何确保公司能够跟上未来的变革速度？一件很重要的事就是要让团队持续“进化”。用一个比喻来说，公司是一个团队，而不是一个家庭。

我们招进谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。如果对员工进行培训并培养他们担任新的角色是最好的选择，我们会完全支持，也会帮助管理者让员工学习这些技能。但如果最佳选择是招入新的拥有理想技能的高绩效者，那么这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？比如，在云服务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率；在数据算法开发方面，奈飞处于创新前沿，公司已有一流人才，那就不必从外面招来人才。

在我为企业领导者和部门管理者提供咨询时，让他们最难接受的一个建议可能是：我们并不亏欠员工一个机会让他们从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；我们也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。我知道这些话听起来很刺耳，因为人们普遍认为，公司应该为发展人才做投资，为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率。但是，我认为这样的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。

我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信作为一名成年人，员工应该自己管理自己的职业发展。在企业发展的某些时期会有大量机会涌现，让现有员工晋升到新岗位上去。但是，也经常会出现并没有一个合适的位置来晋升员工的情况，甚至对那些非常优秀的人来说也是如此。

在奈飞，当出现职位空缺时，我们也许会提拔员工，但很多时候，更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色的人。假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，我们会鼓励他们到其他公司寻找机会。我们也建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付薪水。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。

对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是为了在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。

我之所以使用“团队非家庭”这个比喻，是因为随着公司的不断变化，我们发现那些对过去好日子的怀念会成为一股强大的阻力。帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。

在奈飞的早期岁月，一位很早就加入公司的工程师对我说：“现在跟以前不一样了，我们以前都喜欢在停车场闲聊，每个人都会为产品做出贡献。而现在，大家相互之间都叫不出名字，公司规模真的变得很大。”

我能看出变化对他来说是一件令人难过的事。但是变化是无法阻挡的，奈飞想要成为一家全球公司。必须采用这种办法进行团队建设，必须开发出一种新的招聘方法，这样我们才能有强大的理想人才的供给线。

最后，总结一下本节的内容：对一家企业而言，如果你的野心是永远能够跟上未来的变革速度，那么你必须从现在开始组建未来需要的团队。面向未来去思考你需要什么样的团队；站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪；让每个人都理解团队需要持续“进化”；有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开；持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

以上就是本节的全部内容，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。 

接下来将为大家解读本书的第六节——员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。我们下期见~