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本期将为大家解读《沃顿商学院最受欢迎的思维课》的第四节--避免成为失败的付出者。本书由中信出版社出版。

截至目前，我们一直关注付出者在构建人际网络、合作、沟通、影响和帮助别人实现潜力方面，如何运用他们独特的方式，攀升到成功阶梯的顶端。但是，正如我们在第一节所讲的，付出者也更有可能跌至成功阶梯的底端。成功不仅仅需要利用付出的优势，也需要避免付出带来的问题。如果人们付出了太多的时间，最后会牺牲自己的合作者和网络关系，并耗尽自己的精力。如果人们做出了太多的贡献，使用了太多的无力沟通方式，这会让他们很容易变成失败者和垫脚石，无法推进自己的利益。结果就是：付出者变得精疲力竭，缺乏效率。

我们应该弄清楚成功的付出者和失败的付出者之间的区别。接下来的内容，我们就来了解为什么一些付出者会精疲力竭，另一些则大获成功；付出者应如何避免被获取者利用；以及个人、团体和组织可以做些什么来保护付出者，传递他们的成功。

我们一直在探究获取和付出的交互风格：你最关心的是自己的利益，还是别人的利益？现在，为了便于理解，我们不妨看一看自利和利他之间的交互作用。获取者在自利方面得分较高，在利他方面得分较低：他们的目标是让自己的成功最大化，而不关心其他人。与此相反，付出者总是在利他上得分很高，但是他们的自利水平各有不同。有两种付出者，他们的成功率存在巨大的差异。

无私的付出者利他程度较高，自利程度较低。他们会付出自己的时间和精力，而不顾自己的需求，并会因此付出代价。无私的付出是一种病态性的利他主义，研究者芭芭拉将它定义为“一种对于他人的不健康的关注，会损害自己的需求”，这样的付出者在努力帮助别人的过程中，伤害了自己。

大多数人认为自利和利他是相反的两极。但是，在我关于工作人群动机的研究中，我持续地发现，自利和利他是各自独立的动机：你可以同时拥有这两种动机。正如比尔·盖茨在世界经济论坛上提出的：“世界上有两种伟大的人性力量：关心自己和关心他人。”那些被这两种“混合动机引擎”驱动的人，最容易取得成功。如果说获取者是自私的，失败的付出者是无私的，那么成功的付出者可以说是“利他且自利”的：他们关心他人的利益，但同时也有雄心勃勃的目标，努力推进自己的利益。

如何将这些无私的付出者转变成利他且自利的付出者呢？

有一个建议就是不要把付出行为分散进行，而是集中到一起。设定安静时间和交流时间的范围。付出方面，100似乎是一个神奇的数字。有一项研究调查了超过两千名60多岁的澳大利亚人，在他们当中，那些每年志愿服务100~800小时的人，其快乐和生活满意度超过了志愿服务少于100小时和多于800小时的人。每年100小时，分开计算每周只有两个小时。研究表明，如果人们开始每周志愿服务两个小时，他们的快乐度、满意度和自尊心在一年后都会提升。每周花两个小时在新的领域，似乎是最佳的时间长度，可以给人们带来有意义的改变，同时又不会让人感到难以应付或是牺牲其他的优先事物。

利他且自利的付出者意识到了保护自己福祉的重要性。在濒临精疲力竭时，利他且自利的付出者会寻求帮助，这让他们可以获取建议、帮助和资源，这些对于保持动机和能量是非常必要的。30年的研究显示，接受同事的支持是对抗精疲力竭的一种可靠办法。

利他且自利的付出者建立起一个支持网络，让他们在需要的时候可以寻求帮助。这种做法，结合集中付出行为以便激活能量的做法，让利他且自利的付出者与无私的付出者相比，更不容易感到精疲力竭。

但是，利他且自利的付出者如何与获取者和互利者相较量呢？

通过付出行为，他们积累了快乐和价值，而获取者和互利者就不那么容易获得这些。无私的付出者用完了这些储备，让自己精疲力竭，经常会跌落至成功阶梯的底部。通过以激励人心的，而非令人精疲力竭的方式付出，利他且自利的付出者更有可能登上顶峰。在两项针对各种工作和组织中的雇员进行的研究中，心理学家戴维·迈耶发现，利他且自利的员工做出的贡献超过了无私的付出者、获取者或是互利者。那些报告说自己强烈关注于令他人获益，以及为自己建立积极形象的人，被上级评定为最乐于助人和最主动的员工。

因为关注自身的利益维持了他们的能量，利他且自利的付出者实际上比无私的付出者付出得更多。利他且自利的付出者看上去可能没有无私的付出者那么利他，但是他们面对疲惫时的坚韧，促使他们可以做出更多的贡献。

以上就是本书第四节——避免成为失败的付出者，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大大家解读本书第五节——不再做垫脚石。我们下期见。