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本期将为大家解读《薪酬总监修炼笔记：我在世界500强公司管薪酬》的第六节——激励那点事。本书由人民邮电出版社出版。

在外部竞争日益激烈的情况下，越来越多的公司开始关注销售激励的管理。本节我们会把激励措施聚焦在销售激励领域。掌握了销售激励的管理方法之后，就能够借鉴里面的内容来设计其他的激励手段。

我们在设计销售激励体系时，需要考虑的因素包括公司的薪酬战略和薪酬哲学、销售激励体系的适用范围、类型、薪酬结构、奖励上限、衡量指标管理、支付机制、计算方法。

公司的薪酬战略、薪酬哲学是确保薪酬管理能够以公司的运营战略为基础，达到吸引、激励和保留员工的目的。薪酬哲学会影响激励体系的框架结构、市场定位，从而影响销售激励计划。

在设计销售激励体系时，还需要考虑清楚它的适用范围，谁参加？谁不参加。一般的销售奖金计划一定是包含销售人员的。但实际中，某些公司对销售人员的界定不是特别明晰。比如说，和销售人员“搭档”的售前工程师、售后技术支持到底算不算销售人员呢？

因此，在任何激励计划中，必须明确适用人群，这里有两种方法可以采用。第一种是定义法，第二种是穷尽法。

定义法就是激励项目的制定部门给出相应定义，约定具备哪些属性的职位可以参与本次激励项目。这个方法适用于集团公司内部，业务跨度大、各个部门之间业务差异明显的情况；穷尽法是在适用人群里列明参加本次激励项目的所有职位。这样做的好处是简明扼要地穷尽各个部门内所有适用职位，具有很强的可操作性。

或者将定义法和穷尽法混合使用，既有明确的定义，又列举非典型的职位。这样既有公司统一的管理，又有出于业务形态差异考虑的特殊性。

接着来看销售激励体系的类型，在管理实践中，对销售激励类型的划分通常使用两种模式：佣金方案和奖金销售方案。

佣金方案通常称作提成。一般是指员工获得的收入与某一个销售结果直接相关。这样的销售结果，可以是销售收入类，销售数量类等。佣金类总体上更加适用于过程简单、容易考核结果的销售活动。

销售奖金方案是指通过约定基本工资或者年度总现金的一定比例，制定一个目标奖金，实际奖金的金额由实际业绩完成情况和预订目标的比较结果来确定。很多公司把目标奖金和基本工资关联起来。比如，目标奖金是基本月薪的30%，或者年度目标奖金是三个月的基本月薪。销售奖金方案适用于销售过程复杂、销售结果不容易明确的销售活动。例如，某些流程长、过程复杂、参与人员多、团队交叉的销售活动。

销售工作包括销售结果和销售过程两部分。销售结果一般就是销售产出，利润、收入、数量等；销售过程则是为了完成这个结果，销售人员需要采取的某些行动，客户拜访次数、客户满意度评分等。佣金的特点在于直接和销售结果相关。奖金的特点在于既可以关联最终结果，也可以关联过程。

接着介绍销售激励体系的薪酬结构。在销售激励里面，薪酬结构就是浮动收入的比例关系。影响销售激励薪酬结构的因素很多，大致有三点：第一，竞争对手的流行做法。如果公司的销售人员主要来自于竞争对手公司，那么其他公司的做法就会影响本公司的销售人员薪酬结构；第二点，公司的发展阶段。在公司不同的发展阶段，销售激励薪酬结构会有所不同。例如，一般跨国公司由于业务成熟稳定，通常销售人员的激励比例会低于刚刚起步的公司；第三点，公司的产品和客户特点。如果销售人员销售的产品具备一定的市场影响力，客户也是比较长久稳定的合作伙伴，销售激励的比例通常会低一些。如果公司对于新产品的销售结果不明朗，客户的忠诚度不确定，就需要激励销售人员付出更多的努力来换取销售业绩，公司需要提高销售激励的力度。

刚刚我们介绍了销售激励体系的两种类型，佣金体系和奖金体系，现在我们来说说它们的奖励上限。对于佣金体系来说，有些公司不设置奖励的上限；但是对于奖金体系来说，一般公司都有奖励的上限。这里说的奖励上限，一般是指最高激励奖金是目标奖金的倍数。

例如，某员工的基本月薪是8000元，目标销售奖金是基本月薪的20%。根据公司政策，员工实际获得的奖金最高是目标奖金的三倍。那么员工实际可能获得的最高奖金以及实际收入的固定浮动比例关系都会变化。

目标奖金=8000×20%=1600元

员工实际能获得的最高奖金=1600×3=4800元

员工目标年度总收入=基本月薪×12+目标奖金×12=8000×12+1600×12=115200元

如果员工能够拿到最高的奖金，那么员工的实际年度总现金就会变成：基本月薪×12+最高奖金×12=8000×12+4800×12=153600元

员工目标销售奖金是基本月薪的20%，年度目标总收入为115200元，其中，固定部分∶浮动奖金=5∶1

在员工实际获得了最高奖金的时候，年度实际总收入为153600元，其中固定部分∶浮动部分=5∶3

这样看来，销售奖励的上限实际会影响员工最终收入的固浮比。在管理实践中，薪酬管理人员需要同时考虑销售奖励的最高上限和目标固浮比。

销售激励的指标设定，应该遵循目标管理中常见的SMART原则。S代表具体，指衡量指标要切中特定的销售指标，不能笼统。M代表可度量，指衡量指标是可以量化、可以获得的。A代表可实现，指衡量指标在员工付出努力的情况下可以实现。

R代表相关性，指衡量指标是与销售工作紧密相关的。T代表有时限，所有指标要在特定期限内完成。

我们接着来介绍销售激励体系的支付机制，关于支付机制，需要考虑三个要素，分别是：门槛、激励上限、加速或者减速计划。

门槛也就是是否设定启动销售激励的最低业绩指标？并不是员工只要产生业绩，就会获得相应奖金。门槛业绩意味着，员工必须完成一定比例的业绩，公司才会为他计算奖金；激励上限也就是封顶奖金；加速/减速计划意味着激励曲线是加速还是减速？简单来说，就是随着员工业绩的不断提高，相应的奖金是同比提高？还是大幅提高、减速提高？

最后，来看看销售激励体系的计算方法，在计算销售激励奖金时需要考虑两个因素：第一，各个衡量指标之间是累加还是相乘的关系？第二，根据业务指标的情况，实际奖金是不是需要“回算”？

各个衡量指标之间是累加还是相乘的关系，主要是为了体现个人业绩与组织业绩的有效关联。在制定销售激励的衡量指标时，不仅有员工个人的衡量指标，还会有团队、部门甚至整个公司的业绩结果。

累加关系指的是员工的综合业绩结果是各个衡量指标的加权之和。

相乘关系是指在所有业绩结果之外需要和公司总体业绩结果“相乘”。

例如，一位销售经理的最终奖金，取决于不同奖金细项的完成情况，这些细项包括部门整体销售业绩、大区销售业绩、个人业绩、回款率，如果他100%完成所有细项的工作，就会拿到全部奖金。假如各个指标维度的完成情况不同，销售经理的奖金金额会由不同指标维度业绩的完成情况决定。

根据业务指标的情况，实际奖金是不是需要“回算”？主要是由于，奖金的支付周期通常和业务周期保持一致。一般来说，公司在设定和考核销售指标的时候有当期模式和年度总体模式两种模式。

如果采用当期模式，员工的奖金直接由每个季度业务目标与实际完成情况的比例决定；如果采用年度总体指标，那么员工每个季度的奖金要根据季度累计的销售完成情况和年度总目标的比例来计算，计算出来的奖金需要减掉上个季度已经支付的奖金。

在实践工作中，除了销售激励体系，公司还可以利用其他形式的奖金激励、保留员工。例如一次性奖金、签约奖金、递延奖金、保留奖金。

签约奖金通常是发给刚入职的新员工，不适用于现有员工的跨部门调动。递延奖金、保留奖金在功能上有很大的重叠性，都是为了保留人才。不同的是，递延奖金强调的是奖金的发放频率；保留奖金强调的是奖金的发放目的。简单来说，递延奖金就是把原本可以一次性或者当年发放的奖金，分成若干份在接下来的若干年发放。保留奖金就是为了某个目的特别约定的一笔奖金。目的达成之后，员工可以获得保留奖金。

以上就是本书第六节——激励那点事。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书最后一节——异地派遣员工薪酬福利设计与管理。我们下期见。