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本期将为大家解读《薪酬总监修炼笔记：我在世界500强公司管薪酬》的第四节——理解薪酬结构的设计原理。本书由人民邮电出版社出版。

薪酬结构是公司开展薪酬管理的主要框架。全球薪酬管理主要有以职位为基础和以能力为基础的薪酬管理两种薪酬设计模式。两者的主要区别在于：我们在制定薪酬框架、薪酬决策的时候，是重视职位的级别高低，还是重视任职者的能力高低呢？

举例来说，某公司需要招聘一个前台人员，没有具体的职位描述，我们假设就是市场上最常见、最普通的前台职位。这样一个职位的基本月薪是3千元、5千元？还是8千元？对于这样的范围，大家是可以接受的。如果给2万元的基本月薪行吗？恐怕有些人就要说：有点不靠谱。如果这个候选人的能力很强，她有丰富的前台工作经验：从事前台工作20余年；具备很强的语言能力：除了母语为汉语，还熟练掌握英语、法语、日语，能够处理工作中的各种电话转接；有良好的教育背景：获得几个名牌大学的博士学位。

对这样的候选人，薪酬管理人员能给出月薪2万元吗？恐怕还是会有很多同行质疑。

为什么大家会质疑“2万元的前台月薪”呢？因为在我们的潜意识中，都以职位作为衡量薪酬的主要标准。

那么，在什么情况下可以考虑以能力为基础的薪酬管理呢？在很多公司的研发领域，或者突出“专家路线”的职位管理上，可能会引入以能力为主的薪酬管理。也就是说，在以职位为基础制定的薪酬框架里，可以考虑增加任职者的能力水平因素。例如，同样都是架构师，可以为工作经验更加丰富的任职者提供更高一些的工资。

在这一节内容中，主要就为大家介绍以职位为基础的薪酬框架中，考虑任职者能力的薪酬结构的设计原理。

在讲解这个问题之前，我们需要了解制定薪酬结构的主要目的。薪酬结构是按照一个组织的内部价值体系和/或外部市场价值，在职位排序的基础上建立起来的，既反映了某职位在内部职级体系中的位置或者价值，又反映了它的外部市场价值。也就是我们经常说的，既要体现薪酬的内部公平性，又要反映薪酬的外部竞争力。

下面我们具体来看：

薪酬结构由一系列的工资幅度组成，每个幅度对应一组职位层级。薪酬结构一般由薪酬级别、薪酬金额两个部分构成。

薪酬级别通常是以职位级别为基础制定的；薪酬金额对应每一个薪酬级别，往往有相应的薪酬金额显示在薪酬结构里面。这个薪酬金额，可以是基本月薪，也可以是年度总现金，或者是其他指标。

我们把薪酬结构用一个以薪酬级别为横轴，薪酬金额为纵轴的坐标体系来表示。
作为横轴的薪酬级别，一般分为宽带和窄带级别体系。作为纵轴的薪酬金额，常见的是基本月薪，或者年度总现金。

坐标系中分别有最大值和最小值，代表每一个薪酬级别里面最大和最小的数值。
中点值指处于薪酬级别中间位置的数值。中点值取最大值和最小值的平均数。

每一个薪酬级别里面，最大值和最小值之间的“距离”我们把它称作级宽。级宽是指最大值与最小值的比减去1。级宽通常用百分数来表述。

相邻两个级别中点值之间的差距，我们称之为级差。

级差的设定，既可以各个层级之间级差相等；也可以随着薪酬/职位级别越高，每个级别之间的级差越大。很少有随着级别升高、级差越小的情况。这是因为：在职位层级较低的时候，上一级职位和低级别职位之间的薪酬差异小；在职位层级较高的时候，不同层级之间的薪酬差异大。

相邻两个级别之间重叠的部分，我们一般称为重叠度。

对于薪酬级别的重叠度现象，通常有这样三种情况。

第一种是，相邻两个薪酬级别之间没有重叠，也就是指各个薪酬级别之间没有薪酬金额的重叠。这样设定的特点就是简洁、易操作。什么级别的职位对应什么区间的工资，不同层级的职位工资之间没有任何交集。所以，员工要想获得更高的工资，就要晋升到下一个层级。一旦晋升到高一个层级，工资必定提高。这种没有重叠的体系，一定程度上忽略了在一个层级的某个职位做了很久、能力很强、业绩很好的员工的情况。他们如果不能晋升到更高的层级，就意味着工资不能继续提高。

第二种情况是，各个层级之间的薪酬水平过度重叠。这种模式的特点就是鼓励低级别员工的工作积极性，从而使很多“技术强、业绩好”但是没机会晋升的员工，可以获得更高的工资。但是，这种模式的缺点在于过度的工资重叠，不能体现出不同职位层级之间工资的差距。

还有一种情况是适度重叠。适度重叠既能够体现不同职位层级之间工资的差距，又考虑到员工的工作能力、经验和业绩，给低级别员工更多的工资提升空间。

由此可见，设定重叠度时要明白这样三点，一是太多的重叠度让薪酬级别失去了级别之间的差异；同时，上一个级别和下一个级别之间工资过度重合，容易造成主管的薪酬和员工没有区分，甚至出现倒置的现象。第二点是，没有重叠的薪酬结构，在理论上说是可行的。但是在实践中，不好处理那些长期在某个层级没有晋升机会，又是高绩效员工的薪酬。这些员工的工资一旦到了本级别的最高点，就需要晋升职位才能增加工资。最后要注意，一般来说，重叠度不超过50%。

这样细分的好处是：在一个级别之内，由于不同任职者的工作年限、工作业绩等情况不同，他们会获得不同的薪酬。另外，考虑在同一个级别内部的“工资晋升”，部门经理在调整员工薪酬的时候，很容易找到下一个档位的工资金额。这样固定金额的管理方式，在公司内部管理上比较简单。

这样细分的不足是：这种固定金额的薪等、薪档有的时候不能完全反映市场的情况，不能完全反映任职者的情况。例如，任职者的薪酬金额落在了两个相邻薪等的中间。但是，由于没有这样的固定金额，所以，只能向上或者向下“靠拢”。因此，这样的固定细分就失去了管理的灵活度。例如，有的部门经理抱怨，“我本来可以月薪12500元招一个人。但是，我发现在薪酬的薪档里没有这一档，只好最后给人家13，000元的月薪。”虽然相差不多，但是也能看出管理欠缺灵活度。

薪酬级别的区间划分管理，有利于具体员工的工资确定。同第一个模式的固定金额的档位工资相比，这样的区间没有一个固定的金额，给予了管理者一定的灵活度。这样在考虑员工工资的时候，既可以考虑员工工资的历史情况、员工目前的薪酬状况、员工的业绩表现，又可以充分考虑其他员工的工资状况。

从管理实践经验来说，对人的管理很难做到完全的精准化、量化，只有保持管理的灵活性才能更好地管理员工的薪酬。

以上就是本书第四节——理解薪酬结构的设计原理。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书第五节——调薪那些事。我们下期见。