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本期将为大家解读《薪酬总监修炼笔记：我在世界500强公司管薪酬》的第三节——薪酬管理的外部竞争性管理。本书由人民邮电出版社出版。

薪酬管理需要恪守两个原则，上一节我们已经说了薪酬管理的第一个原则——内部公平性原则，本节我们介绍第二个原则——外部竞争性原则。

薪酬的外部竞争性管理离不开薪酬调研。简单地说，就是利用某种方法，获得外部市场的薪酬数据，了解本公司薪酬水平的外部竞争性。面对纷繁复杂的信息渠道，我们如何才能获得自己需要的数据，去伪存真呢？首先我们需要了解薪酬调研的基本情况。

开展薪酬调研的目的就是了解其他公司的薪酬数据，为本公司的薪酬管理工作提供相应的决策依据，所以企业需要选择合适的薪酬报告。薪酬报告的类型大致有三种，分别是：购买专业咨询公司的报告、自行调研得出的调查报告、公开渠道发布的调查报告。

很多时候，咨询公司会根据具体的情况，组织专门的调研活动为企业提供特定的数据。例如，国家有关部门颁布新的养老保险缴纳比例范围及上限，企业可以自主选择缴纳比例。这个时候，很多企业希望看一下其他公司的做法。有些咨询公司就会适时地提供市场调查服务，及时为企业提供外部的市场数据。

公司是可以自己组织开展调研工作的。例如，公司组织各个部门的负责人，通过自己的人脉网络，收集相关公司在类似职位的薪酬福利数据。但在实际操作上，有一些问题需要公司解决：对方公司的数据的真实性、可靠性，以及对方数据的保密性，调查过程以及数据处理的科学性等等。因此，公司自行组织的调查，一般都是针对个别职位的小范围调查。

很多机构都会定期、不定期地公布一些薪酬市场的数据、研究报告。特别是在互联网高度发达的今天，很多报告通过朋友圈、微博就能获得。另外，政府机构也会公布一些宏观的统计数据。对于这些可以公开获得的数据，企业在使用的同时，也要注意数据的质量。

获取外部薪酬数据的渠道还有很多。例如，可以通过和猎头公司、人才中介公司合作获得数据，可以通过自行组织的外部招聘活动，获得某些职位的薪酬福利数据等等。

企业在考察薪酬报告的类型之后，还要看调研报告的选择是否能够满足自己的需求。一般来说，我们需要关注五个方面：查看参与调研的公司名录、了解薪酬调研公司的调研方法论、周期、组织安排和流程等、审查薪酬调研的报告样本、调研公司的资质、调研顾问的资质。

一般来说，组织薪酬调研的咨询公司都会提供参调公司的名录。通过这个名录，我们能够看到里面是不是有我们希望了解薪酬数据的公司。

调研方法论是每一家调研公司组织调研活动的理论基础。它直接决定了调研工作的最后结果。因此，企业有必要看一下调研公司采用什么样的方法论，包括如何匹配职位、如何评价职位、如何处理数据等等。调研的周期也很重要，调研周期越长，我们获得的数据就越“陈旧”。组织收集数据也是一个很重要的过程。从这个过程中能够看出来调研公司的工作是否严谨，是否有规范化的工作模式。

一般来说，薪酬调研公司会向客户提供一个历年的调研报告样本作为参考。审核报告样本的内容，看看是否有本公司需要的结果。

企业还需要了解咨询公司成立的时间，提供薪酬调研这项服务的时间以及调研范围。考察资质的目的就是看看这家公司的工作经验。

薪酬调研工作是一个细致烦琐的过程，对每一个职位、每一个数据的处理，都需要顾问的经验和周到细致的态度。因此，企业有必要了解一下调研顾问的情况。

不管是参加专业调研公司组织的薪酬调研活动，还是自己公司发起的定制化调研活动，公司最好要清楚调研工作的主要流程，以便及时使用数据结果。调研工作的主要流程包括五步：调研启动、职位匹配、数据提交、数据校验、提交和解读报告。

在薪酬调研的启动阶段，参加调研的公司有必要在这个阶段重新明确自己参加的调研活动是否符合本公司所在的人才市场。

第二步——职位匹配。为了明确不同公司之间不同职位的层级高低，快速地将各个公司的职位“换算”为可以比较的职位，调研公司一般会提供所谓的“标准职位列表”，里面有职位说明书。参加调研的公司可以根据自己公司职位的工作内容，在标准列表里面寻找适合的职位，“匹配”成标准职位或者相应的级别。职位匹配的目的就是确保不同公司提供的职位具备可比性。

第三步是提交数据，参加薪酬调研活动的公司，会根据调研公司提供的相关表格，填写本公司的数据；提交完数据就开始第四步数据校验。调研公司收集各个参与公司的数据，然后逐一检查数据；薪酬调研公司在收集完成所有数据之后，就到了最后一步，通过各种数学运算，编制完成本次薪酬报告，并将最终报告提交给客户。

薪酬报告“出炉”后，分析和使用薪酬调研的结果，才是薪酬调研工作的真正“开始”。

常见的薪酬调研报告包括五项内容：宏观经济指标及整体行业分析、职位薪酬数据报告、客户数据的比较、薪酬福利通行做法分析、其他信息。

如何在报告中解读海量的数据，为公司制定薪酬管理决策提供依据，也是“仁者见仁、智者见智”的工作。在这里分享一下解读数据的技巧——明确自己的薪酬定位。

关于薪酬定位的问题，其实涉及一家公司的薪酬管理战略、薪酬管理哲学。这里仅从数据解读的角度来作简单介绍。在薪酬报告的数据里，往往会提供25分位数、中位数、平均数、75分位数等数据。我们在解读数据之前，应该制定自己公司的薪酬战略，明确每年的数据定位：到底是采用中位数？还是75分位数？一般来说这种薪酬定位不会随便调整。

为了简单说明薪酬定位的重要性，举一个简单的例子。

某公司IT部门总监总是抱怨本部门程序员的基本月薪太低，根本没有市场竞争力。作为公司的薪酬福利管理人员，你需要通过市场薪酬数据来解答这个问题。

经过计算分析，发现你们公司程序员平均月薪为11500元。

通过某种调研渠道，你找到几家其他公司的程序员的基本月薪，并且按照一定的顺序将它们排列。

你采用薪酬比率的公式来计算本公司薪酬是否具备竞争力。薪酬比率=本公司程序员基本月薪除以外部市场数据。

和市场的平均数比较，你们的薪酬是外部数据的98%，差距很小，说明你们的薪酬没有大问题。如果和市场的中位数比较，你们的薪酬是外部市场数据的105%，略高于市场。但是，如果和外部市场的75分位数或者90分位数比较就会发现你们的工资确实比较低。

那么，作为薪酬管理人员，我们在向管理层汇报的时候，首先必须明确自己的薪酬定位。如果我们一直采用中位数和外部市场进行比较，就要一直这样进行。除非由于某种业务战略的变化而调整薪酬战略。切忌“今天用平均数，明天用中位数”的操作原则。

好了，本节的内容就介绍到这里。

以上就是本书第三节——薪酬管理的外部竞争性管理。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
 
接下来将为大家解读本书第四节——理解薪酬结构的设计原理。我们下期见。