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本期将为大家解读《薪酬总监修炼笔记：我在世界500强公司管薪酬》的第二节——薪酬管理的内部公平性管理。本书由人民邮电出版社出版。

在薪酬管理工作中，经常要给职位定价。我们在制定职位工资的时候，必须恪守两个原则。这两个原则就是内部公平性和外部竞争性，内部公平性可以确保我们提供的薪酬待遇，在企业内部的不同职位、员工的不同业绩之间具备公平性，从而避免“不患寡患不均”的管理问题出现。外部竞争性可以确保我们提供的薪酬待遇在外部市场具备竞争力，从而保留住优秀员工。本节我们先来介绍薪酬管理的内部公平性管理。

我先将职位管理的工作简要介绍一下。对于“陌生”的职位、新职位或者重新安排的职位，我们要通过某个技术手段了解职位的主要职责、任职资格等，这个过程就叫做职位分析。职位分析的研究结论是职位说明书。有了职位说明书，我们就可以开展职位评估。根据职位评估的结果可以划分职位级别和职位族群。

接下来的内容我们就按照这个顺序介绍。

职位分析就是通过一系列技术手段，分析和了解组织内部的职位情况，用一种规范的格式、统一的写作方式将这些职位信息描述出来的过程。通过职位分析，我们能够确定某个职位的工作职责、任职要求、组织关系等。职位分析十分重要，它可以根据实际工作内容，分析工作的性质、难易程度、责任轻重，进而制定出胜任工作所需的资格条件，考核工作执行情况的指标要素，为其他人力资源管理工作奠定基础。

职位分析的方法有访谈法、问卷法、关键事件法、工作日志法、观察法。在实际的管理工作中，大多数公司比较常用的是访谈法。我们重点介绍访谈法的基本步骤。

访谈法在准备阶段要先确定人员，包括哪些工作人员参与访谈，员工之间的分工，谁提问谁记录，以及访谈谁，是职位的任职者还是上级经理。还需要确定访谈的时间、会议室安排等。在访谈之前，还需要准备必要的文件，比如部门的组织结构图，让访谈者对被访谈的职位进行大致了解。访谈者还需要确定本次访谈需要关注哪些问题。

正式进入访谈阶段，首先展示一下部门的组织结构图，从宏观的架构层面获得一个整体的工作职责概念。然后，让被访谈人员谈下职位的主要工作职责，和相邻职位的工作关系。在访谈过程中，一个非常重要的环节就是信息求证。访谈者可以提问：职位的工作职责和过去相比有什么变化？职位的工作职责和部门其他职位是什么关系？今年工作有什么特殊安排等等。让被访谈人员作出横向与纵向、历史与现在的比较，访谈者可以更加清楚地获得必要的客观信息。求证过程中一个非常重要的内容就是业务指标。面对被访谈人员列举的工作，可以要求他们提供相应的业务指标。这个业务指标最好是能够量化的。

根据职位分析的结果，就可以开始撰写职位说明书。一般由职位的上级经理负责制定下属的职位说明书。主管和下属通过讨论的形式，让双方认可职位说明书的内容。人力资源部负责提供职位说明书模板。

一份全面的职位说明书需要包含基本信息、职责描述、任职资格。

基本信息包括职位名称、所在部门、任职者姓名、直属上级职位、审批部门、审批日期、工作地点、职位编号等。职责描述包含的内容有：职位的主要工作职责、每一项工作职责对应的绩效衡量指标、每一项工作职责在所有工作内容中的权重等。

关于职责描述，有一个公式：职责描述=行为动词+工作本身+预期结果
行为动词是指完成职位需要什么等级的“动作”，比如审核、组织、设计等。

我们以招聘经理的职责描述为例，招聘经理的工作职责是计划、组织并实施招聘活动，以满足用人部门的需求。

任职资格是指什么样的人员才能胜任该职位。任职资格的内容包括专业知识要求、从业经验要求、专业资格证书、能力素质要求等。

职位说明书是对现有职位的工作职责、任职资格等情况的真实描述，是公司开展内部管理的基础。有了职位说明书，就可以开展职位评估了。

职位评估是通过考察职位的工作职责、复杂程度以及职位在组织结构中的位置等因素，用一系列连续、有序、清晰的方式，在组织内部确定不同职位相对重要性的方法。职位评估解决的是职位相对价值的问题。通过有效的职位评估，确保公司内部处于不同职能领域的职位之间具有横向可比性，为公司建立职位层级体系、工资级别体系等奠定良好的基础。

职位评估工作是依靠经验和主观认知判断的。在实际管理工作中，评估人员通常采用定量的职位评估方法。通俗地理解就是，用一把通用的尺子测量不同职位的“分量”，也就是职位在组织内部的相对价值。

在定量职位评估方法中，最常见的方法就是要素计点法。主要步骤是：根据职位的工作性质，抽象地设定职位评估的维度；根据设定这些维度的重要性，为不同维度分配不同的分数；把所有维度的评估分数累加在一起，就是评估的总分数。按照评估方法的内在逻辑，把不同的分数段划分为不同的层级，就形成了一个要素计点。

公司管理者可以根据自己的需要，或者寻找外部资源，或者建立独特的评估体系。

人力资源部完成职位评估工作后，可以按照这些职位的责任大小排序，形成公司内部不同层级的职位级别体系。公司内部的层级管理非常重要，它涉及到不同部门、不同职位之间的薪酬福利，甚至是办公室的配置标准等问题。

职位层级的划分有宽带和窄带两种模式。宽带的模式是指公司内部的职位层级很少；窄带的模式是指公司内部划分了很多职位层级。

例如，一家拥有五千名员工的机械制造公司，在划分职位层级的时候可能会出现两种划分模式。第一种在公司内部划分四个层级：生产人员、销售专员、销售经理、高级管理层。第二种将这四个层级继续细分，划分为11个层级：初级生产人员、高级生产人员、生产主管；销售助理、销售专员、高级销售专员；销售主管、销售经理、高级销售经理；销售总监、销售总经理。

相比较而言，宽带体系的优点更明显。在宽带体系下，公司内部的职位层级少，可以在同一个层级里面容纳更多的职位名称，便于模糊不同职位名称之间的层级差距。在宽带体系下，强调的不是员工的纵向职位晋升，而是员工在同一层级内部的横向流动，便于丰富员工的工作技能，扩大员工在公司内部的人际关系，为员工晋升到更高级别奠定基础。宽带体系也相对稳定，即便公司的业务模式、组织结构发生了变化，对于宽带体系的影响也会小于窄带体系。

如果说职位的层级是按照职位的职责轻重横向划分为体系的，那么职位族群就是按照职位的接近程度进行纵向归类的。职位族群是一系列从事类似工作，需要类似的知识、技能和素质要求的职位组合。常见的职位族群包括市场营销职位族群、技术研发职位族群、客户服务职位族群、行政支持职位族群等。按照职位族群划分公司内部的职位有很多好处，例如，为员工的职位发展开拓了横向和纵向的发展通道；有利于薪酬管理人员考虑市场薪酬的时候，更好地对比市场数据等等。

好了，本节的内容就介绍到这里。我们介绍了薪酬管理的内部公平性管理，职位体系的工作从职位分析开始，职位分析的结论是职位说明书；有了职位说明书，我们就可以开展职位评估；根据职位评估的结果，划分出职位级别和职位族群。

以上就是本书第二节——薪酬管理的内部公平性管理。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

接下来将为大家解读本书第三节——薪酬管理的外部竞争性管理。我们下期见。