大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。本期我们的主题是小企业如何做好员工发展的双通道体系建设？本节内容选自三茅专栏作家李志勇。
前面两节我们介绍了人才盘点和人才梯队建设，目的都是避免人才流失和断层，聚焦人才发展，当我们把人才留住后，要去思考如何更好地发挥他们的价值。本节我们就结合一个案例来说说，如何搭建员工的发展通道，做好员工的职业发展规划，促使员工能长久为企业贡献。
首先我们来看一个案例，最近一位HR遇到这样一个问题，他们是刚刚成立几年的几十人的小公司，公司前期为了招聘人才，职级定的都比较高，导致员工入职到现在2、3年都没有晋升空间，从而许多老员工流失同行业其他公司。为了解决这一现状，领导期望设置类似于大公司里的“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，然而公司本来就小，岗位与级别无法设置太多，自己在操作时总觉得无法落地，不知道该怎么开展，也不知道是不是还有其他更好的方法来解决。
简单来说，这名HR的困惑就是，针对公司目前员工长时间无晋升，人才流失的情况，有没有必要做员工的双通道体系建设呢？如果要做，应该怎么做呢？我们本节就来说说小企业应该如何建设员工发展的双通道体系。
首先要有这样的意识，虽然现在是小企业，明天可能就会发展为中型甚至大型企业，当然，如果经营不善，也有可能被兼并重组或倒闭，但不管怎样，都应当为员工发展设计必要的通道，这样才能有利于吸引、留住人才，员工才能看到自己在企业中的未来。
结合这位HR遇到的实际情况，我认为小企业的员工发展通道，可以从这六点来思考：分别是：定级不宜过高、级别的量化要求、级别不宜过多、发展通道多元且互通、级别对应的薪酬要有激励作用、切合实际最关键。我们逐一来介绍：
第一点，起始导入，定级宜低。公司成立不久，业务、技术、管理等都处于摸索成长阶段，即使是一些有几年工作经验的人员加入，也要一段时间来适应公司领导、股东等等的风格与习惯，也不太可能迅速的做出较大贡献和业绩。
因此在设置的各通道内，入职员工应当定为基础级，不宜定得过高，除非是行业大佬，或者已经接近退休年龄且有相当知名度和成功案例的，方可定为较高级。
所以，针对这位HR的公司而言，原来所定级别较高的问题，可以召开专题会议，从上到下的宣贯原来定级制度的不足，公司计划重新设置更为合理的员工发展通道，可以说明，所有在职员工现在所享受的工资福利待遇暂时维持不变，但级别可以与现在不相同。
也就是说，新的发展通道，将在半年左右后全面实施和导入。由于新旧通道可能存在较大区别，未来必然导致部分员工的工资有所变动，这需要做大量的解释说明工作。
第二点，级别对应量化要求。某个通道，不管是定八级或者十级，不能想当然凭感觉拍脑袋来确定，我认为，应当根据企业发展需要的实际，确定必要的条件，这样员工看得到晋升要求，领导可以据此为员工提升，公平性更强。
这些条件，可以包括：年龄、专业、司龄、职位年限、业绩要求、违纪情况、获奖情况等。高一级的职位应当比低一级的职位具备更加苛刻的条件，拥有更高的业绩。
比如：高级技术员在业绩要求上，假如有“一年内提出2项以上合理化建议并得到有效实施”，那么，比它高一级的工程师在此项要求上，可以是“一年内提出3项以上合理化建议并得到有效实施”，或者从为企业带来多大的直接经济效益上来约束，也是可以的。
第三点，暂定5级，逐年丰富。对于小企业而言，如果仅仅根据现在几十人的情况，想追求大企业的高大上，确定十多个级别，是不切实际的。为了保持两三年基本够用，我认为，可以确定5个级别就行了，如果公司规模大了，或员工发展到顶了，逐年丰富完善就行，这5个级别，小企业用几年应当是没有问题的。
每年修订完善的做法，也非常适合企业规章制度的惯用，想制订企业十年二十年都能用而不修改的制度，现在恐怕是不太可能完成的。
第四点，多通道且互通。这位HR所在公司现在是“技术与管理”双通道，我认为，现在就可以设置多通道的理念，让员工看到“只要努力工作，行行可以出状元”。建议可以设置“技术、业务、管理、服务”等通道，每个通道之间是可以相通的，也就是员工如果发现自己的爱好兴趣有变化，而且达到另一通道某个级别的条件和要求，是可以按照晋升发展的流程提出申请的，让人才在公司内部也流动起来，这才更有利于发挥员工的特长和爱好，以便做出更大的业绩。
至于这个通道哪一级别可以横向到另一通道什么级别，这就需要看企业自己制订的条件了。随着公司的发展，通道也可以设置更多，这样，员工发展的通道才会更多，员工稳定性才会更高。
第五点，级别对应的薪酬。这需要结合公司的薪酬制度，不管哪一个通道的任何一个级别，都应对应着相对固定的薪酬待遇，当然，奖金是不在内的，但绩效工资应当是包括的。至于具体某个通道最低级别与最高级别的工资，既要结合企业利润，也要根据行业及周边企业的情况，还要根据招聘难易即岗位可替代性，更要考虑企业的人才与薪酬策略。
这样的薪酬，应当进行细分，不能是笼统的，可以分为：基本工资、岗位工资、津补贴、加班费、绩效工资等。
至于各通道级别之间的薪资级差，没必要守旧或固定不变，完全根据企业实际和有利于激发员工积极性角度去考虑，不然就失去级别的意义。我认为，应当从集体讨论中产生。
最后一点，也是所有的前提，切合实际最关键。一般的小公司，都是老板一言堂，根本不会设置员工发展通道，而且员工理解这些名词、流程、要求的能力也有限，所以，在小公司里，设计可行的员工发展通道的难度是不小的。我认为，必须达到两点：一是老板有前瞻性；第二是符合企业的实际。
第一，老板前瞻。老板有明确要求，或者能够清晰地说服老板，老板始终支持设置员工发展通道，这是最重要的，如果老板只是一时兴起，或者只是开始时认真、后来不闻不问，或者对人资部门遇到的问题不及时处理，那么，这项工作可能很难有完美的结果。
第二，企业实际。这里包括三个方面，一是单位所处行业、地区、员工等实际情况，要全面细致摸透企业未来发展对人才各个条件的要求，并且要做到一一量化的程度；二是要随着企业情况的变化而变化，不是通道设置了条件就永远不变的，必须要与时俱进；三是在设置各级别对应的要求时，必须要根据企业自身发展壮大对各岗位的要求来制订，不能对行业标杆企业的盲从，也不能守旧。
好，本节的内容就到这里，我来总结一下，小企业在建设员工发展通道时，因为人少岗位少，级别的设置不宜过多；级别必须是可量化的，应当根据企业发展的实际情况，设定必要的条件，有标准可依据，更显公平；发展通道多元化且互通，应当结合员工的兴趣和特长；级别所对应的薪酬要具备激励作用；最重要的是，要有老板的支持，切合企业的实际情况，才能顺利开展这项工作。
我们本节的分享就到这，感谢您的收听。
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