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本期我们将解读刘明宇老师的著作《一本书读懂人力资源管理：HR超级管理实用指南》的第三部分-合理设计-做好薪酬管理，为企业留住精英人才。
本书由中国华侨出版社出版。
 
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
 
一般来说，薪酬由基本薪酬、奖励薪酬（比如奖金）、附加薪酬（比如津贴）、补贴等构成。
基本薪酬通常反映的是员工从事生产工作所必须具备的能力与劳动贡献，是员工收入的主要部分；奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动成绩突出部分所支付的奖励性报酬；津贴是对职工在特殊劳动环境下工作给与的附加薪酬；补贴是为了保证员工实际薪酬和生活水平不下降或鼓励员工长期在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。
基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，应在基本薪酬占主要比重的前提下，根据各企业的工作性质、工作特点等情况来确定。
 
随着经济的发展，传统的薪酬体系已经难以适应现代化人力资源管理的需要，普遍出现了约束作用乏力，激励作用不足，分配不公等弊端。在这种情况下，很多企业已经开始着手定制与市场经济发展相适应的薪酬调整方案。
 
本节重点介绍结构制薪酬体系和宽带式薪酬体系的设计。
 
首先是结构制薪酬体系：
结构制薪酬体系也称为管理者薪酬体系。从本质上来讲，其他所有的薪酬体系（如协议制、年薪制、提成制、计时/计件制薪酬体系等）都是由结构制薪酬体系演变而来的。
结构制薪酬体系的适用范围十分广泛，基本上所有的管理人员和职能部门人员都可以使用这种薪酬体系。从激励程度来讲，结构制薪酬体系是一种带有明显保健功能的薪酬体系。
 
如何设计结构制薪酬体系呢？
 
先来看一个案例。
 
兴达公司经过5年的快速发展，已成为一家拥有医药、电子、化工三个行业、年销售额达40多亿人民币的大型集团公司。为使企业得到更大的发展和有效激励员工，集团决定初步调整薪酬体系。由于公司岗位、部门、层级众多（如技术开发、销售、管理等），基本工资和绩效工资6比4一刀切的调整方案遭到了普遍反对。
 
分析兴达公司的情况，结构制薪酬体系可以有效解决上述问题。但从激励的差异性理论来看，总有一些层级、部门、岗位需要采取高保健低激励的薪酬结构，而另一些层级、部门、岗位需要采取低保健高激励的薪酬结构，所以在不同岗位和部门使用这种薪酬体系时，应该结合薪酬激励矩阵来进行薪酬单元的比例划分。
薪酬激励矩阵是一种定性解决层级、部门、岗位激励优先顺序的薪酬工具，横坐标X表示岗位层级，一般可以根据企业的组织结构图来设置，纵坐标Y表示管理层级，通常由管理层级来决定。
确定薪酬激励矩阵之后，就可以划分每一层级、部门或岗位的薪酬结构了，在实际操作中，有些激励程度基本一致的层级、部门或岗位就可以合并为一种薪酬结构。
兴达公司将薪酬总额划分为岗位工资、绩效工资、福利津贴和保险四大部分，每个部分又各有其相应的组成部分。
我将兴达公司的结构制薪酬体系结构图和薪酬激励矩阵表附在文稿中，供大家参考。
 
 
 
兴达公司根据上述结构制薪酬体系图与薪酬激励矩阵，对大部分员工采用结构制薪酬体系，对生产一线的员工采用计件制薪酬体系，对一线销售人员采用提成制薪酬体系，对部分人员采用协议制薪酬体系。如此，兴达公司的薪酬分配问题得以有效解决。
 
下面来讲宽带式薪酬体系：
宽带式薪酬体系是指企业将原来相对较多的薪酬级别，合并压缩为较少的级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。与传统的强调职位、以职位级别确定工资的薪酬体系相比，宽带式薪酬体系反映了组织对个人能力和业绩的尊重和重视，也体现了企业较为扁平的组织特征。
 
让我们通过一个案例，来了解宽带式薪酬体系具体该如何设计。
 
宏图公司是一家大型电器生产企业，前几年从国有企业转制成为民营上市公司，但公司仍然存在不少传统国有企业人事管理的弊端，特别是在薪酬方面。为有效解决公司在薪酬管理方面的不足，公司咨询了人力资源专家。专家调查发现，公司的薪酬体系仍然保留着传统国有企业的等级薪酬体系，薪酬等级多达40多级，且级差很小，对员工的激励作用很不明显。
 
针对上述调查结果，外部专家建议宏图公司引入宽带薪酬体系。
步骤一，对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书。
首先根据公司实际管理情况和业务运作流程模式，对所有岗位进行评价和分析，再根据实际需要对部分岗位进行合并，调整岗位的职责和权限，重新进行岗位分析并编写岗位说明书。宏图公司将原来158个岗位调整为127个。
步骤二，编订岗位评价表，进行岗位评价。
在参考现有的岗位评价表的基础上，结合公司岗位分析的相关内容，收集足够的要素条目后编制成问卷，提取公司员工广泛认可的价值要素条目，修订出符合公司实际情况的岗位评价表。宏图公司在岗位评价中安排了18名评分者，对公司127个岗位进行了封闭式评价打分，确定了每个岗位的价值系数。
步骤三，对全部岗位进行分类、分级。
确定岗位价值系数之后，通过聚类分析这一多元统计方法，客观公平地对岗位进行分类分级。宏图公司的127个岗位被聚类成8大类。
步骤四，完成宽带式薪酬体系设计。
根据岗位分类的结果，专家对宏图公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的40多个级别缩减到目前的23个，级差从原来的6%左右提高到10%左右，每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别。
 
通过以上四个步骤，宏图公司的宽带式薪酬设计就完成了。
需要注意的是，强调员工个人能力的宽带薪酬体系与强调岗位、以岗位定薪的传统的薪酬体系并不是互相矛盾的，两种方法从不同方面反映和强调薪酬设计中的公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的，可在实际工作中，搭配使用。
 
由以上两个案例我们可以看到，一个对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升个人能力薪酬管理体系，才是一个能够吸引、保留企业骨干员工的，具有激励性的合理科学的薪酬体系。
 
结构制薪酬体系和宽带式薪酬体系就为大家介绍到这里，通过本节的学习，相信大家已经对这两种薪酬体系的设计有了更加深刻的认知，希望大家在今后的工作中也能熟练使用，有的放矢。
 
以上就是本书第三部分，合理设计-做好薪酬管理，为企业留住精英人才，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来我们将为大家解读本书第四部分，共生共长-用好福利激励，提高员工士气 ，我们下期见。