为什么提升工资，是降低成本的最佳方式之一？

黄兰兰，三茅专栏作家、签约讲师、管理咨询顾问、HR辅导教练

最近，有HR咨询我，因为疫情等各种因素影响，企业效益不好。

老板要求HR想尽办法的降低人工成本，怎么办？

难道降低成本，就是减少员工工资，甚至裁员吗？

这里，就和大家就来聊聊关于薪酬的2个话题：

1）为什么提升工资，才能真正降低成本？

2）为什么高于市场水平的薪酬，激励效果反而更好？

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为什么提升工资，反而能降低成本？

美国著名企业家亨利福特于1903年创立福特汽车公司。

有一次，老福特采取了一项让很多人跌眼镜的重大举措，就是大幅度提高工人工资。

1914年1月5日，他宣布了福特汽车公司工人新的薪酬方案：

最低日工资从2.3美元提高到5美元，每天的工作时间从10小时减少到8小时，另外还有利润分享计划。

当年美国人均年GNP为385美元左右，行业内工人日平均工资约为2.5美元，而一辆汽车的价格才440美元。

“5美元日工资”的标准似乎令人难以置信，一时成为美国各地报纸热炒的新闻。

老福特的这个决定引起了巨大轰动。

底特律的曼彻斯特大道拥挤到让人难以移动，找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队。

每个人都想到福特上班，因为他们现在的收入连5美元的一半都不到。

但不是所有的人都像福特的员工那样拥护这个做法，其他汽车制造商认为老福特这样做会毁了整个汽车工业。

舆论则一致认为，老福特“疯了”。

其实，老福特这样做是针对当时管理环境和竞争压力所采取的应对措施。

在20世纪早期的美国汽车城底特律，工人与工厂仍沿袭一种传统的半松散式的雇佣关系：

有活时工人来工厂上班，没活时工人回家。

工厂无需在停工时给工人发工资，工人自然也没有义务对雇主作出长期稳定工作的承诺，纪律性也较差，工人的流动性极大。

1913年，福特工厂每100个工作职位就要招聘953人次，为此，公司需要不断为新招聘的工人办短期培训班。

公司不断增加各种福利制度，也不能留住人。

这种情况下老福特才做出这个创新之举：

用大幅提高工资和利润分享计划来减少工人的流动性，从而降低成本和提高效率。

实行日工资5美元后的3年中：

福特公司的旷工率从10%降到了0.5%，工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公司的徽章别在领带上。

福特公司的利润提高到近3倍，从1914年的2500万美元增加到1917年的7000万美元。

实际上，福特公司每新增加的10美元利润中，只有3.5美元用于给工人提高工资，而其他6.5美元都落入老福特的腰包。

1918年，当新方案的强大作用充分展示，人们最后一点怀疑也被一扫而光。

老福特骄傲地在董事会上说:“一天工作8个小时，工资5美元，这是我们最成功的降低成本的方案之一。”

为什么在福特公司，提升工资，反而降低了成本呢？

首先，成本的广义概念，既包括看得见的成本，也包括看不见的成本。

看得见的如企业支付给员工的工资、奖金、福利等。

看不见的成本，如岗位流动成本、重复劳动成本、空缺成本、机会成本、绩效低的成本、风险成本、管理成本等等。

而大多数企业只看见“看得见”的成本，而忽视了那些看不见的、隐形的成本。

导致只追求短期利益，而损害了长远发展。

而福特公司则通过提升“看得见”的工资成本，减少了很多“看不见的”成本。

提升了企业对优秀人才的吸引，员工整体绩效得以提升，企业利润大幅增加。

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为什么高于市场薪酬水平，效果更好？

根据研究发现，薪酬水平的激励效果会随着员工的薪酬感知，存在上下两端的放大效应。

当企业支付比市场水平高20%及以上的薪酬时。

叠加员工对企业的认同感、归属感，薪酬激励效果会有正面放大效应，员工感知到的薪酬会比实际的更高。

同样，如果企业支付低于市场平均水平的工资时。

叠加员工对公司的不满和对薪酬水平的高期望，员工感知到的薪酬水平会比实际的更低，激励效果也就大打折扣。

也就是，看似好像给员工加薪了，但因为加的太少，没加对，不仅增加了总成本，激励效果反而会还很弱，甚至没有产生任何激励。

这里给一个场景：

大多数面试官在面试时，如果该岗位的薪资预算是8-10k。

如果候选人能接受8k，就绝不会主动给10k。

反而会因为说服候选人接受了8k而沾沾自喜，美其名曰为公司节约了成本。

但其实，如果对方之前的薪酬就是8k，或工资增长没有做到前面提议的提升20%。

即使对方接受了这个薪资，从长远来看，反而不是一件好事。

因为他会觉得这是他应得的，甚至认为这是企业在变相的剥削，至少不会有感谢。

苦于当时境况，只要有更好的机会，员工一般还是会选择离开。

反之，高固定的薪酬却能够保障员工的生活，让员工没有后顾之忧。

让其全身心投入工作，创造更好的工作绩效。

前几天面试一位97年的男孩，他在上大学的时候就开始创业。

一年多的时间赚了7-8万，求职的时候依然还有一家合伙企业在运营，只是作为小股东不需要投入太多精力。

我问他为什么不好好经营自己的企业而选择来上班呢?

他也很坦诚，他说目前合伙的这个企业其实很小，说不定再来一次疫情就没了。

也就赚个零花钱。

而且毕竟才刚毕业2年，大多数公司依然只会用2年工作经验的薪资用他。

但从面试中了解到他创业的历程和成绩，还是非常有想法有能力的小伙子。

如果一家企业愿意给他高于市场4-5倍的薪水用他，或许他就能在企业这个平台发挥他所有的创业精神。

但如果只是4-5k的市场薪资，留不留得住是其次。

反而会滋长他只是把这一份工作当做多一份收入的普通工作而已，而很难激发他更多的斗志和创造力。

这就是企业在员工给予上，不同薪酬水平给员工的心理和动机造成的千差万别。

所以，往往很多企业忽略了那些看不见的成本，只心疼看得见的成本。

不仅不划算，反而增加了企业更多隐性成本，而掣肘了企业的长远发展。