作者: 黄兰兰，三茅专栏作家、签约讲师、管理咨询顾问、HR辅导教练

小米雷军在他今年的年度演讲中，分享了他过去30年的成长历程。

其中有些感悟被广泛传播，比如：
1、99%的问题，都有标准答案，找个懂的人问问。
2、前面内容实在看不懂，跳过去，并不影响学后面的。
3、只有认知的突破，才能带来真正的成长。

这些感悟都和一个人的学习成长有关。

不知道大家有没有这样的感受：

只要是老板，可能学历不一定高，但一定是很爱学习也很善于学习的。

而善于学习的特征之一，就是“乐于思考”。

这就是，为什么哪怕你再优秀，业绩再好，在你向老板提建议的时候。

他都不会马上答应下来。

而是先思考一下：想想你的建议是不是有道理，是不是可执行，是不是有价值。

因为如果老板不思考，就会容易做出错误的决策。

这种思考习惯的背后，不仅是良好的学习习惯，也是想要通过思考获得正确的判断，从而拿到更好的结果。

雷军就是这么做得。

武大，是国内最早一批实施学分制的大学，只要修完一定的学分就可以毕业。

围绕这个目标，雷军在解决自学问题的过程中，他琢磨出两个重要的道理：

一是99%的问题,都有标准答案，找个懂的人问问；

二是“跳读”的方法，前面内容看不懂，就跳过去，并不影响后面的，后面的学会了，有时候更容易看懂前面。

对于上课的安排，雷军也有自己的思考：

如果那门课是比较重要的，他就上四分之一的课；

那门课不太重要，他就上八分之一的课。

最终他成功在两年内修完了所有的学分，甚至完成了大学的毕业设计。

这种学习方式并不是传统“好学生”的方式，但却是有效达成目标的方式。

为什么很多人越学习越迷茫？

是因为大多陷入了学习的行为惯性，通过行为上的学习来感动自己。

却因为缺乏有系统性、深度的思考，没有在学习之前，将你的学习方向和目标先确立下来。

从而沦为了学习的机器，也就是人在学习，脑子没有动。

没有思考，你就没有办法分辨：

哪些该学？

哪些不该学？

学了用在哪些方面？该怎么用？

怎么用效果更好？

举个简单的例子，之前有学员咨询我一个问题，说老板让其对员工离职原因进行分析。

他说很苦恼不知道该怎么做？

一是员工反馈的离职原因很多时候都不是真实的，分析了有什么用呢？

二是现在收集到的离职原因五花八门，该怎么分析呢?

这就是在我们拿到一项任务的时候，先不要去想任务怎么去完成。

而是先做第一步的思考：

这项任务是谁给你的？

他为什么要你做这件事情？

他希望你做这件事情的目的是什么？

然后才到第二步的思考：

通过什么样的方式方法，才能更好地达成这个目的。

如果你直接跳到第二步，就有可能是这样的结果：

不仅做错了，甚至做出来的结果和目标南辕北辙。

拿上面的案例，如果我们先有第一步的思考，你会想：

老板让我们做这件事情的目的是什么？

难道只是为了看你离职分析的报告里的哪些文字和数据吗？

当然不是。

可能是老板感受到了最近公司人员流失较多，甚至有核心骨干或他比较重视的一些关键人才流失了。

所以他关注的点可能是两个：

一个是为什么最近离职率上升，发生了什么？

二是到底离职了多少人，哪个部门最多，哪个岗位的员工最多，核心骨干占比多少、流失率多少？

从这2个目标来看，你要做得是不是这样的动作：

一是了解公司离职率的同比和环比，通过数据来验证老板的想法是不是对的。

通过对比发现，可能近期离职率相比较过往并没有上升，以此就能判断目前的离职率有可能是老板不能接受的。

如果是有上升，那上升的原因是什么？

是公司近期绩效考核压力太大？

是近期公司业绩经营不好？

是目前正处于金三银四，员工年终奖也发了，到了员工跳槽季？

二是想要了解相对真实的离职原因，其实也是有方法的，这个方法也是需要你去思考的。

三是离职率数据，是要去做出甄选的，不是离职的所有数据你都堆在报告上。

而是呈现老板需要的，他想要看到的内容，比如：

近期离职原因分析，排在前三的离职原因有哪些？

整体离职率的同比环比，是合理的还是要预警？

老板关心的部门及岗位是哪些，这些部门和岗位的离职率如何。

老板如果只是关心核心骨干人员，还需要对这部分人员进行单项分析，而不是提供给老板一份高大全的离职分析报告。

这都是通过思考，先明确你做这件事情的方向和目标。

接下来，我才知道我该获取哪方面的信息，如何将事情做到领导满意。

毕竟一个人的时间精力有限，你做了这件事情你就做不了那件事情。

你用了错误的方法，你离正确的结果就会越来越远。

成长，从善于学习开始；善于学习，又从有自己的独立思考和判断开始。