前几天，一位学员和我倾诉最近一次比较失败的招聘：

他们公司要招聘一位项目经理，岗位预算也有限，好在现在大环境不好，应聘人选还是蛮多的。

按照之前招聘标准，这个岗位只要大专学历，有项目经验就可以了。

最终，他们优中选优，录取了一名研究生学历的项目经理人选W。

没想到一个月后，公司派他负责一个项目以此看看他的表现，还没干满一个月，对方就提出了辞职。

认为这份工作不适合自己。

经过内部其他几位同事了解，大家也认为W并不适合在他们团队。

项目经理要带领整个项目团队攻坚克难，亲历亲为要做的事情还是比较多的，而不是自己在那指挥，

而W在之前企业的做法就是如此，现在换了一个平台或团队，他这种方式就不适用了。

这种情况往往出现在很多企业：

你以为招一位牛人进来就能解决问题，但结果并不好用。

你以为招聘是要考虑这个岗位需要什么样的人，而忽略了其实更要看团队需要什么样的人。

1、优秀的团队大于“优秀”的个人！

如果你的导向是落在要招聘优秀的个体上，会存在这几个方面的弊端：

一是招聘成本更高。

相比较月薪8k的人选，15k的人选，无论是背景、经验和能力肯定是更胜一筹。

你要招更“优秀”的人，你就得支付更高的人工成本。

二是维护成本高。

“优秀”的人一般工作机会更多、选择更多，但同时能脚踏实地做好事情的人未必多。

这就会出现，在他来到组织之后遇到问题容易退缩或放弃的概率更高。

尤其是当新的诱惑或工作机会出现时，你维护他、留住他的成本更高。

三是招聘周期长。

招一个70分的人才，可能只需要一周，但招一个90分一闪给的人才，往往需要一个月、三个月甚至更长的时间。

有些岗位，如果人不能及时补位，小会影响部门工作开展，大则影响企业核心业务。

招聘效率有时比招聘质量还要重要。

因此，招一名适合团队的70分人才，远远比招一个不适合团队的90分人才，要更明智。

不适合团队的90分的人才，不仅不能带来一个好的结果，还有可能给团队带来负面的影响。

2、如何从团队角度，搭建和选拔人才？

这里，分享一个案例：

你作为培训团队负责人，公司给你部门的人员编制是5+1，也就是你可以有5个下属（培训项目经理）。

而你现在已经有了一位下属A，现在还可以招聘4个下属，4个岗位工资加一起不超3万。

那这4个培训项目经理，你会怎么招？

如果按照常规招聘的做法，可能是这样的：

岗位一样，所以最后你招聘了4位差不多人选，每人工资7-8k。

你以为大家工资差不多，内部也好平衡和管理。

可当你需要一个非常得力的助手，完成一项比较有挑战的工作或要解决一个比较复杂的问题时。

发现无人可用。

因为团队里大家能力经验都差不多，这个人不会的，其他几个人也不会。

这就是一个平庸的团队。

如果从团队结构角度去做招聘，会是怎样的做法呢？

对人员编制与定位进行分析。

你的团队下属是5个人，在职1人A，可招聘4人（B、C、D、E），那你就要分析了：

在职的这个人是老员工还是新员工？能力水平如何？工作态度如何？

先评估这个人的整体情况，确立一个大概定位，如果他是老员工，能力意愿也还不错。是后期可以提拔的人。

那他就是部门里的你的B角。

剩余4人，按照3个人的编制招，给4个人的薪酬。

提升岗位整体薪酬的同时，确立这3个人在团队里的大概定位。

岗位定位清楚了，所需要做的工作内容、岗位职责、晋升发展通道就都清晰了。

而定位往往是和给这个人的薪酬是有很大关系的，比如：

B人选，给15k的工资，定位高级项目经理。

专门负责大客户的培训业务，他要具备能够独立操盘所有不同培训类型的培训项目，以及要有某1-2个模块是非常强的。

可以作为你的副手，也是B角培养，和在职的A形成竞争关系。

C人选，给10k的工资，定位中级项目经理，是B人选的B角。

他要具备能够独立操盘比较常规的培训项目的同时，能在带领下完成大的培训项目交付，以及也要有某1-2个模块是比较擅长的（和B形成互补的模块）。

D人选，给5k的工资，定位是初级项目经理。

可以去招一位刚毕业的本科生或只有1-3年工作经验的人选。

但这个人的学习能力、领悟力、客户服务意识等基本素质要好，以及热爱培训。

100%偏执行，且属于机动性质，作为ABC三位人选负责培训项目落地不可少的辅助者。

同时承担部门里一些比较琐碎的常规的活，即部门助理的角色。

这样的定位，既能让每个人都能发挥自己所长，也能进行团队互补。

而且互相之间没有可比性，每个人都有自己能力提升计划与晋升发展的通道。

以终为始进行前期的岗位编制与定位、人才画像与选拔等一系列招聘规划工作。

因为组织要的结果，不是优秀的个体，而是强大的团队。

因此，招聘“优秀”的个人，不如搭建优秀的团队！