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在广东某企业，华北区销售冠军小刘因连续三年业绩夺冠，被破格提拔为北京大区经理。履新后，他保持着"销冠模式"：每日亲自拜访重点客户，周末参加经销商促销，团队晨会基本由下属代主持。就这样干了一段时间之后，小刘发现越干越不对劲儿，过去他自己业务足够强，属于一个人吃饱全家不饿，但是现在全团队的业绩压在他头上，就算他一个顶仨，也干不了十个人的活儿；另一面，团队里的成员处于到点就回家的状态，好像着急的就只有小刘自己。到了月度盘点的时候，他们整个团队的业绩不升反降了……

作为HR，你是否也遇上过这种情况：辛辛苦苦培养的业务尖子升职成为管理者后，团队业绩反而下滑了。最后的结果是，组织里少了一个优秀的业务骨干，却多了一个不合格的管理者。

业务骨干和管理者看似一步之遥，实则是从"单打独斗"到"团队作战"的质变。如果你也是从业务骨干晋升到管理者的，可能对这句话有特别深刻的体会。那到底业务骨干和管理者有什么差别，业务骨干要怎么才能转型为优秀的管理者呢？

先说最关键的转变——从"自己干"到"带人干"。咱们都见过这样的场景：新人主管接到下属请示，忍不住撸起袖子亲自上阵。这时候要提醒他们："辅导下属就像教孩子骑自行车，扶车把的手得慢慢松开。"这时候咱们HR可以教业务部门一个超实用的“五问法”：

"发生啥事儿了？"——让下属客观陈述事实，引导对方把事情的起因、经过、结果等基本要素讲清楚，要提醒他避免使用模糊或情绪化的词汇，确保对方提供的信息是准确、客观的。

"你咋想的？"——这可以帮助管理者了解下属的心理状态，也能鼓励对方去独立思考、分析问题。

"试过哪些招？"——这个问题可以让下属认识到自己在解决问题中是有责任的，同时避免对方成为仅仅执行领导任务的“伸手党”。

"需要什么支持？"——通常遇到问题，下属可能会给失败找理由；但作为上级，要教下属反过来想问题，为成功找资源。

"还有补充吗？"——管理者可以使用这个开放式的问题，鼓励下属分享更多信息和想法，确保没有遗漏任何关键点。

在这个过程中，下属明确了自己才是这个任务的责任人，而不是管理者；其次，在管理者的启发下，下属复盘了之前的做法，并思考了接下来该怎么做，以及需要什么样的支持，自己把问题就解决了。

你可能会说，难道当了管理者，就是啥事都不自己干，当甩手掌柜吗？

当然不是，管理者有管理者自己的任务。很多从业务骨干晋升为管理者的人犯的共同错误是，干了很多不该干的事儿，该自己干的事儿反而没干。

这就涉及到业务骨干和管理者的第二个区别：业务骨干只需要关注事，而管理者不仅要关注事，还需要管人。

有个真实案例特别典型：某快消品公司的销售冠军升职后，日程表排满客户拜访、处理投诉，结果团队新人没人带，老员工经验没沉淀，最后整个区域崩盘。这时候咱们得提醒业务领导： 管理者的日历里必须留出三块时间——带教新人、团队复盘、非正式沟通。一个合格的管理者，是要从目标、过程的角度去把业务梳理清楚，还要从能力和意愿的角度去关注人、培养人。这才是管理者真正需要投入精力的事情。

好，到这儿你就基本了解了业务骨干和管理者在工作方式和关注面上的区别。那么问题又来了，谁也不是天生的管理者，怎样才能快速成长为管理者呢？

这就不得不说业务骨干和管理者的第三个区别，就是成长思路的不同：业务骨干只需要自己强，而管理者的目标是大家变强。

咱们在选拔储备干部时，除了看业绩TOP10%，更要考察两个隐性特质： 是否愿意分享经验、 有没有培养他人的耐心 。之前接触过一位技术大牛，晋升前就主动给新人开小灶，这种苗子转型成功率超高。反观那些把经验当护城河的骨干，就算硬推上管理岗，也容易和团队离心。

说到这儿可能有HR伙伴问：那具体该怎么搭培养体系呢？三个实战建议：

第一，晋升前先试水 ：给目标人选虚拟团队项目，观察其协调能力和分享意愿；

第二，转身期陪跑：扶上马送一程，安排导师制+90天转型计划，重点观察其时间分配是否能从“做事7:管人3”转向“做事3:管人7”；

第三，允许安全退场：提前约定“若转型不适应可回归专家岗”，消除后顾之忧。

转型从来不容易，但就像说的：管理能力不是天赋，是可以通过培训系统培养的。咱们要做的，就是给优秀的业务骨干配好这三把钥匙：正确的认知地图、安全的试错空间、持续的成长反馈。

希望这些思考对HR伙伴们有启发，下次再遇到业务骨干转型的案例，咱们就能更从容地帮助他们完成这场华丽的职场变身啦！