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先问你一个问题，身在大厂，假如裁员，哪个部门最危险？你肯定首先会说，裁员通常首先波及那些被视为非核心或亏损的业务部门。但还有一类你或许不会第一时间想到，那就是新兴的业务线。

就像之前迪士尼宣布裁员7000人，第一个被砍的，就是负责元宇宙战略设计的部门。而且向元宇宙动刀的大厂，并不止迪士尼一个。比如，在元宇宙业务上下重注的Meta裁员1.1万人，再比如，字节跳动旗下的VR厂商PICO。

我们今天要说的重点，不是元宇宙这个技术，也不是大厂裁员，而是，这一轮裁员中几乎全都是把元宇宙连根拔起的架势。收缩业务能理解，但是，对于新业务为什么一定要连根拔起呢？就不能留下一点火种吗？

其实，这背后，关系到一个商业领域一直以来的关键命题，那就是，当市场压力加剧，企业应该如何对待哪些前景不确定的新业务？

关于这个问题，你可以先思考这样一个场景。

假设，你有一双特别漂亮的鞋子，款式特别棒。唯一美中不足，就是鞋不太合脚，一旦走起路来，容易崴脚。但是因为鞋子太漂亮了，你还是忍不住总想穿。有一天，你去医院，医生诊断出，你有严重的骨质疏松，千万不能摔跤。这时，你回家看到这双虽然漂亮，但容易崴脚的鞋子，该怎么办？最佳策略也许是扔掉它。因为只要留着，你就总忍不住想去穿。只要穿，你就容易崴脚。平时还好，但严重骨质疏松时，你冒不起这个风险。

听到这，估计你已经猜到，咱们在说什么了。没错，很多大厂的新兴业务，就像这双漂亮但容易崴脚的鞋子，它有没有好处，有没有赢的概率？当然有。但是，在企业面对强烈的市场压力时，它隐藏的不确定，又会给企业带来波动。

当你的企业手里有一个，可能很有前途，但又非常不确定的新业务时，只要这个业务存在，那么你至少会面临这么两个挑战：

第一，这个业务可能会变成一个资源吸管。也就是看起来很小，但是，它会不停地消耗资源。比如，曾经的元宇宙业务，迪士尼在乎的是那50个人的编制吗？并不是的，它在乎的是，这个业务本身，对迪士尼资源的巨大消耗。迪士尼对元宇宙部门的定位是，寻找方法，利用迪士尼广泛的知识产权库，以新技术形式讲述互动故事。比如，在元宇宙世界里，创造一个可以跟你随时互动的米老鼠。你能说这个产品没前途吗？当然不能。但是，它需要消耗大量的算力、带宽、硬件开发。而且还需要大量的产品设计经理、数字创意师、数字营销总监，等等。而且结果未必有保证。

放在市场环境好的时候，你可以先养着这个业务。但是，一旦市场压力加剧，迪士尼也很难扛住这个消耗。

你可能会说，假如我把脚步放慢，谨慎发展这个新业务，不那么冒进不就行了？不好意思，大概率行不通。

因为一个不确定的业务，还会带来第二个挑战。它会变成一个情绪搅拌机，时不常撩拨你的情绪，干扰你的决策。比如，元宇宙，大家都推出数字藏品，你要不要跟进？你可能会想，这个技术我养了那么久，看到有机会，还不得赶紧试试？你看，抵不住诱惑了吧？但是，结果往往伴随着风险。

当市场压力加剧，一个把控不了的新业务，对企业来说，可能既消耗资源，又干扰决策。

说到这，你可能已经发现了，对一个企业来说，市场压力加剧时应该怎么办？这可不是改变决策，调整方向能改变的。它要做的，是从根本上，改变自己的心智模式。在资源有限时，要明确核心业务与非核心业务的边界，聚焦资源于与现有能力协同且市场需求明确的新兴领域，比如欧普照明向智能家居转型、徐工集团布局新能源设备，而非盲目追逐技术热点。在发展高风险新兴业务作为独立的单元进行运作，设定阶段性目标，比如技术验证、用户增长，如果没有达标就果断止损，同时严格监控投入产出比，防止情绪化决策干扰整体战略。

作为个人，在求职时，可以优先选择具备明确市场需求和技术成熟度的新兴岗位，比如AI训练师、数据分析师，而非纯概念型业务。还应该关注企业对新兴业务的投入力度和市场验证进度，例如，新能源领域的宁德时代因技术成熟与产业链闭环，抗风险能力显著高于早期元宇宙项目。

总之，面对新业务，企业要以“理性创新”替代“浪漫想象”，在寒冬中保存实力；求职者则要以“技术+需求”双轮驱动职业选择，规避风口泡沫。无论是企业战略还是个人发展，核心逻辑始终是：在不确定性中寻找确定性，在风险中锚定价值。春天时，当一只四处找乐、不安分的松鼠。寒冬时，做一只本本分分、专心觅食的棕熊。