大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——HR如何通过数据分析打造企业竞争力。

当我们站在公司经营发展的角度思考人才问题时，往往能可以看到问题的根本，这会指引我们做正确的事，正确地做事。同时，这也有助于我们在向上管理、跨部门协作中获得支持、提升自己的感召力。

但人难免会受到个人偏好、利益等要素影响，以至于没有办法理性、客观地看待问题，导致没法做出正确决策。这个时候我们就需要通过严谨的数据分析，来观察真实情况。

HR的价值体现在不断地通过自己的专业，帮助公司打造核心竞争力。本节内容我们就来看，HR如何通过数据分析有效帮助企业打造核心竞争力。

这个话题涉及两个层面的内容：一是公司都有哪些潜在核心竞争力；二是识别哪些核心竞争力跟自己有关，从而针对性付出努力、关注效果。

我们可以通过“组织效能”快速了解一家企业在经营运作过程中都有哪些潜在的核心竞争力。

美世咨询认为组织效能包含1个核心、3个基本面：1个核心是指可持续发展的投入产出比；3个基本面由经营管理层面、运营管理层、组织及人力管理层构成。

其中1个核心很容易理解，就是企业需要有可持续的盈利能力。盈利能力的评估指标常见为投入产出比，可持续说的是不光现在要有良好的投入产出比，未来也要有良好的投入产出比。

3个基本面其实是把影响企业投入产出比的所有要素都罗列出来了，这些要素当下的指标表现情况决定了当下的投入产出比情况，而这些要素指标的趋势分析就决定了投入产出比的未来走势，涉及经营、运营和组织人力的方方面面。

首先来看经营管理层，财务指标始终都是我们评价企业最直观的数据。

目前，大部分的企业都很关注财务结果指标，如净利润、营业收入、投资回报率等。但是有过企业经管管理经验的人很清楚，财务数据最大的缺憾就是有很强的滞后性。这个时候，我们就需要对会影响财务结果的价值驱动因素进行监测。

可以通过“杜邦分析法”来分析。杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。基本思想是把企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析企业经营业绩。

净资产收益率代表的是组织的赚钱能力，是指企业投入多少的净资产能获得多大的收益。比如2016年医药行业的净资产收益率约14，那如果企业能做到超过14，说明赚钱能力是不错的，且超过的幅度越大说明企业的盈利能力越强。

资产净利率代表的组织的盈利能力，常见的企业盈利指标有净利润、毛利、利润率、毛利率等，这类指标与企业的提供的产品和服务在市场上的竞争力是强相关的。判断这个指标代表的水平高低，要和行业中位数、平均数进行比较，或者跟竞争对手进行比较。

周转率代表组织的运营能力，常见的指标有资产周转率和存货周转率。这与企业的流程设计、跨部门协作、运营管理手段是息息相关的。

权益乘数反映融资能力。这块能力强，说明企业只需要很少的现金就可以调动更多的资源、实现更大规模的扩张。但与其他三种能力不同，这个指标不宜过大，过大说明风险可能不可控。比如近两年，大面积出现危机的房地产行业，就是典型的融资能力过强的行业。恒大的资产负债率超80%了，抵御风险能力弱也就可以理解了。   

接着来看运营管理层。

运营管理层，主要是研发、采购、生产制造、销售等环节运营效率。这个维度是财务数据分析非常有力且必要的补充。给大家推荐“业务价值链分析法”。

价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

不同行业关注的效率指标是不同的。拿我们熟悉的餐饮行业来说，海底捞是家喻户晓的标杆企业，作为客户我们都知道他们极其“内卷”的服务标准，会帮忙夹菜、添加饮料等；作为研究者，我们得知道这样的服务除了提升体验感，还能加快用餐速度，提升翻台率。翻台率正是餐饮行业最关注的效率指标。为什么很多咖啡厅不赚钱？消费者点一杯喝的，就可能坐一个下午，这种翻台率是违背行业诉求的。怎么办呢？要不提高咖啡单价，要不在设计座位的时候会用一些坐着不舒服的桌椅，让大家可以尽快离开，提高翻台率。

再来看组织及人力管理层。

组织及人力管理层，主要是看组织设计及人才梯队对业务开展的支持的效果。建议使用“投入产出比”的方式。衡量的维度包括人均产出、人均投入、人均投入产出比。人均产出包括人均收入、人均利润。

我在文稿中插入了一个表格，大家可以对照来看。通过表格信息可以了解到：锐明技术虽然在销售规模上远胜于赛格导航，但人效方面的竞争力确不如后者。德赛西威与锐明技术在人均人才投入上是差不多的，这意味着他俩招募的人水平是差不多的，但同样水平的人产出方面却有极大差异。锐明技术人均营业收入约76万/年，而德赛西威可以去到179万/年。这说明德赛西威在人才竞争力上有巨大优势。

以上就是如何通过“组织效能”快速了解一家企业在经营运作过程中潜在的核心竞争力。

下面接着来看作为HR如何通过自己的专业，提升组织的核心竞争力。

HR的一切行动都是为了提升人效。人均投入、人均产出及人力投入产出比反映了企业人效在行业的竞争水平，每个模块的HR都可以围绕这几个指标延展出更为聚焦、更为细分的指标，作为行动出发点和结果复盘依据。不难看出，人效提升主要分为降低人工投入和提升人工产出两部分。

降低人工投入方面，比较常见的方式裁员、降薪、减少福利等。这属于“降本”的红海区域，意思是做起来门槛较低，在经济环境下行、企业持续盈利受挫的背景下，非常多企业都采用了这样的策略。正因为此，这种降本方式对打造核心竞争力没什么帮助。

核心竞争力必须是其他企业无法轻易复制的，这属于“降本蓝海区域”。主要通过人才结构、组织设计、授权体系、流程优化等手段提升公司组织及人力运行效率；同时，通过提升企业的招聘、培训、活动策划等能力，减少对外部依赖、也能实现降本。

不同于红海的降本，蓝海方面的降本是基于企业HR在人力六大模块能力的提升，又或者是通过组织设计、人才管理等方面能力提升，在保障基本效果的同时实现效率提升。

这里，每块内容都有相应的数据作为支撑。比如人才结构，我们可以通过初级、中级、高级人员占比判断当前人才梯队是金字塔、花生、椭圆、倒金字塔等哪种形态。金字塔和椭圆是更加合理且有竞争力的，其中金字塔结构是成本更优的，往往对我们内部的培养水平、业务成熟度要求更高。又比如流程效率，HR可以通过审批流程的审批层级评估下公司日常审批流程需要经过多少人审批来判断效率。再比如通过对招聘有招聘达成率、招聘周期等常见指标的监测，可以跟招聘HR的产出相挂钩。

提升人工产出方面，HR的核心手段就是设计有效的激励机制。

激励机制至少包含了薪酬、绩效和员工发展3个方面。这里，数据管理的核心要点就是我们有必要监测实际激励费用与我们期望达成的产出之间是否存在相关性，以及相关性强烈与否。如果没有这个激励政策，业绩是否有明显影响；如果加大这个激励政策，业绩是否有明显提拉；现行的激励政策是否完整的体现了公司发展的目标。比如要提升技术壁垒，那专利申请及获批数、专利应用产值、毛利率等就是需要HR监测的，企业提供了激励政策前后这块数据是否有变化。

总的来说，HR可以通过“组织效能”的三个层面来解一家企业的核心竞争力，再通过降本增效来进一步提升企业竞争力。为了准确地识别和分析问题，就要通过严谨的数据分析来认清真实情况，从而给出具有针对性的提升措施。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！