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组织变革中，怎样选人用人？

更新时间 2022-12-29 13:43:30 播放量 31,952 总时长 08:42

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大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——组织变革中，怎样选人用人。

组织变革，就是让组织从过去解放出来。但是，要做到这一点非常具有挑战性。组织具有强大的记忆根源，这样的记忆源于本能：当我们面对不确定性时，我们的压力提升，我们就会自然转向熟悉的东西。特别是在新业务成长不如预期，新方法因应用不熟练而出现错误时，很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律和形成理论，对正在构建的新理论、新主张、新方法或新业务进行防卫性抵制。

那么，组织变革中，怎样选人用人，才能克服这种组织防卫，让新业务实现增长？本节我们就探讨这个问题。

组织变革中要解决的问题，就是有效克服这种组织防卫。组织学习和高管学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距。不能有效忘记已经知道的，将陷入“熟练性不胜任”的被动境地。“熟练性不胜任”是由管理大师克里斯·阿吉里斯提出的概念，意思就是一批经验丰富和技能熟练的高管，在面对新业务和新游戏规则时，陷入无法学习进而无法胜任的局面。怎样解决这个问题？

创新大师克里斯坦森教授的建议是：让围绕新技术或新市场的新业务，全部独立出去，不受主流客户或主流业务的左右；比较好的进入方式是并购或投资；同时，最好聘任外部的新人来领军这些新业务。

马云最提倡的做法却是：“老人做新事，新人做老事”。老人做新事，可以让老人换换姿势保持激情；同时，他们熟悉公司，富有人脉，更能调动公司内的资源帮扶新业务。不过，现实世界并不是如此简单的。让我们看一看阿里大文娱的现实挑战。

从2014年开始，阿里陆续在文学、音乐、游戏、影业、视频和体育业务上重金收购和布局，并于2016年10月正式筹建阿里大文娱板块。5年过去了，旗下曾经第一的优酷视频被腾讯视频和爱奇艺超越，2018年大文娱板块亏损158亿元。5年过去了，阿里大文娱更换了3任负责人、10位核心高管，新生代干将、职业经理人、阿里元老来了又走。

首先是新人做新事。2015年7月，高晓松和宋柯分别出任阿里音乐董事长和CEO；2016年后，高晓松和宋柯就逐渐从日常管理中淡出，很快宋柯离开了阿里。

接着是老人做新事。2016年10月阿里大文娱成立，阿里合伙人俞永福任负责人，曾经成功整合阿里移动业务、带领高德地图超过百度地图的俞永福被寄予厚望。1年后，2017年年底俞永福卸任，转任阿里巴巴eWTP投资小组组长。

还有种情况是元老做新事。2019年6月，2007年就加盟的老阿里人樊路远担任阿里大文娱总裁。他曾任职于阿里发展规划部，并担任过支付宝事业群总裁。

无论是克里斯坦森的“新人做新事”，还是马云的“老人做新事”，在阿里大文娱这一个案上都不成功。

跳出具体的个案，一家公司究竟应该从内部还是从外部挑选新业务的领军人才？给大家分享一下需要深入思考的相关问题和思路。

首先要关注新业务和老业务的相似性如何。

比如，新业务是老业务的自然延续，还是和老业务截然不同：不同类型的客户群、不同的游戏规则等。相似度高，我建议用内部老人；差异性大，我建议用外部新人，因为需要外部新人快速为组织带来新经验和新能力。

接着要思考的是，整个公司的经营局面如何，老业务已经陷入了困境还是仍为稳定的现金奶牛。

如果公司经营局面良好向长，我偏向用内部老人；如果老业务已经病入膏肓，我偏向用外部新人，因为外部新人约束少、人情少，可以大刀阔斧地推进改革。

还要思考的是，公司资源配置优先级的刚性和战略性如何。

如果公司的资源配置优先级具有刚性和战略性，不是靠嗓门大、底气足，不被人情关系所左右，我建议新业务可以大胆启用外部新人。

因此，我的建议是，不要以简单的二分法，也就是内部老人和外部新人，来遴选新业务的领军人才，遴选的标尺是领军人才的三大特质。

第一个特质是知性谦逊。

前面提到“熟练性不胜任”这个概念，导致熟练性不胜任的原因是“过度自信”。过度自信会使高管产生认知和行为方面的偏差，高估自身能力以及成功的可能性，确信自己已经掌握了成功的秘诀，认为自己能够胜任更具难度和挑战性的任务，这将导致更具风险性的决策。

“知性谦逊”的CEO和领军人才不会过度自信，他们能承认自己所知是有限的，愿意倾听和思考别人的观点，更容易看到世界一直在变，未来会与现在不同，体会、认识到持续探询的力量；同时，因为愿意倾听，知性谦逊的人更富有同理心，有能力运用情感与理智，对他们产生行动上的影响力。

第二个特质是好奇心。

好奇心是创新的原动力，是远大理想和残酷现实之间的创造性张力。如果没有好奇心，知性谦逊的人才会因为广泛倾听而变得无所适从，很容易变成循规蹈矩者。具有好奇心的知性谦逊者，会集思广益，但不盲从蹈矩；会勇于决断，但绝不粗暴待人。

第三个特质是英雄的心。

英雄的心这一特质是对企图心、使命感和坚毅度的融合。领军人才一方面企图心极大，希望个人能有所建树；同时又有一种强烈的使命感，愿意为组织力挽狂澜、再创辉煌，愿意为高于自身利益的集体目标而奉献自己。更为关键的是，他们具有很强的坚毅度和竞争意识，不会被失败和竞争对手打倒，还能够把挫败和逆境转化为对团队的士气鼓舞。这些新业务领军人才把组织转型和新业务崛起当成一场马拉松而不是一次短跑。

总结本节内容，组织变革中选人，要在对业务的深度思考和分析基础上，选择具备知性谦逊、好奇心和英雄的心的领军人才，而不单单只是考虑他们是组织中的元老还是新鲜血液。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

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