大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——人定好方向，培养关键人才的靶心能力。

人才盘点无法创造人才，不能使企业人才变多，只能让内部各种角色对人才、人才标准和培养的方向达成共识。

当我们通过人才盘点盘出关键岗位、确定好要培养的对象，也就是关键人才之后，面临的就是培养什么样的关键能力的问题了。

 要确定培养关键人才什么样的关键能力，首先要解决的一个问题是，要知道这些关键人才的培养方向。

看这个九宫格，1号是高绩效人才，2和6是骨干员工和高潜力员工。6和2本质上就是行动教育的精兵，未来要去往的目的地是1；3是高绩效低综合能级的老黄牛，5是绩效和综合能级都比较平凡的普通员工，7是综合能级高绩效还有待提高的储备人才，3、5、7是我们的后备基层力量，培育方向应该是成为6和2。

应该说盘点出来这些人才之后，主要培养的应该集中在1、2、6。针对这一部分人，常见的培养方向是接班人，也叫做继任者。

什么叫做继任者？继任者就是那个随时可以替换自己的人。

如果1想要往上升，那么他必须培育6和2做继任者；同样，如果6和2想要升职，他们就必须培育3、5、7做继任者。对于挂职管理岗的，企业都必须强行其找到继任者。只有这样，企业才能保持人才梯队不断层。

大部分民营企业基本上没考虑过继任者的事情，老板一直要干到自己干不动为止。

事实上，但凡人才辈出的企业，一定是有继任者计划的。比如，针对干部梯队的搭建，阿里巴巴推出了“M0计划”。所谓“M0计划”，就是寻找一些潜在的管理者，建立接班人机制——每个业务团队的主管，都必须给自己找到继任者，否则将得不到晋升。

明确了这部分关键人才的培养方向，不能面面俱到地铺开大而全的课程，而是要瞄准他们的靶心能力进行培养，因为这才是最高效的人才培育方式。

要瞄准靶心能力，我们必须先从战略入手。

比如，某企业教育培训机构的短期业务目标是2021年实现年产值20亿元，要落实这个关键策略，整条营销线就是关键岗位。

这个关键岗位上的关键人才就是位于1号格子的A+型人才。企业挑选各分公司销售业绩前三名的，把他们作为公司未来的储备管理者。这些人已经是业务线的高手，未来要转型做管理者，那么企业要培育他们的靶心能力就有两项：团队绩效和团队管理。

按照同样的逻辑，我们来考虑人才的第二梯队——培育6和2。

6和2，虽然目前不挂管理职级，但也相当于一个小组长。对于这些小组长，我们要培育他们什么能力？业务能力和个人综合能力。

最后是3、5、7，这群人几乎都是新兵，需要首先他们的价值观与公司基本保持一致。在培育这群新兵时，不能跳级，而要把他们先培育成6和2。因此，针对他们进行培训的靶心能力应该是员工的业务作战能力。

当然，为了有足够的3、5、7，人才梯队的最底层必须有足够多的新人。只有源源不断地向上输送3、5、7，才能保证整个人才梯队不断层。

发现没有，从1到6、2，再到3、5、7，人才培育的层次逐渐清晰。同时，针对不同的培育对象，我们的培育目标不同，选择培育的靶心能力也完全不同。

这里需要强调的是，每个岗位的靶心能力并非一成不变的，它们必须与战略保持一致。比如，对一个从18岁就开始担任高速公路收费员的员工，他一开始是具备靶心能力的，他能胜任这个岗位。然而，在他48岁时，公司却突然告诉他不需要收费员了。他执行的还是和过去一样的服务流程、一样的服务标准，甚至做得更娴熟，却会被淘汰掉？原因很简单，靶变了——以前都是人工收费，现在ETC就可以替换掉这项工作。

回顾一下本节内容，如二八法则所讲，真正创造高绩效的只有20%的员工。而企业的时间和资源是有限的，所以针对这部分高绩效员工来进行培训。当我们用人才盘点九宫格锁定了关键人才，就要选择他们的关键能力进行培训。一般情况下，对于这一部分人的培养方向是接班人，而需要着重培养的关键能力，总结起来就是头部的A+型人才，应该培养的是团队绩效和团队管理能力；腰部的高潜力人才、业务骨干，应该培养的是业务能力和个人综合能力；腿部的储备人才，应该着重培养他们的靶心能力是业务作战能力。

以上就是今天的全部内容，感谢您的收听，我们下期再见！

本节部分内容参考《人才盘点》《人才池》。