大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——锁定3个关键，实现精准培训。

企业做培训最想达到的目标是培养出高绩效人才。大部分企业总希望培育的员工越多越好，恨不得把每个员工都培育成全才，还不停地拓宽员工的学习领域。但其实，如果面面俱到，时间、精力和资源就会被摊薄，你就不可能产出高绩效。

所以，当发现人才培育的效果不尽如人意的时候，可能需要追本溯源：培训对象有没有问题？是不是摊子铺得太大了？要通过培训来产出高绩效人才，就要进行取舍，选择关键岗位的关键人才针对关键能力进行培训。

本节内容就为大家介绍如何通过锚定关键岗位、关键人才和关键能力，让培训对象更精准。我们可以把寻找这三个关键的过程比喻为剥洋葱，一层一层往里剥，逐步发现并确定关键岗位、关键人才和关键能力。

下面我们具体来看：

第1层：关键岗位

剥洋葱的第一步，要把决定企业成败的关键岗位，也叫做战略性岗位找出来，这个岗位一定是因企业而异的。我们必须结合企业战略、业务模式和关键策略进行思考。

假设你是一家营销型企业，那么你的关键岗位一定是销售团队，这些在战场上打仗的士兵直接关乎你的产出；假设你是一家连锁型门店企业，那么你的关键岗位是店长，因为店长直接关系到这家企业的产出。

所以，关键岗位是围绕两个因素来考虑的：

一是它能否支撑企业战略；

二是它能否达成业绩目标。

业务部门和人力资源部门必须坐下来共同商讨企业中的关键岗位到底是什么。

如何才能找到企业的战略性岗位呢？

梳理战略性岗位的流程是：战略定位—业务目标—业务模式—关键策略—关键岗位。

这就是说首先要回到战略定位这个原点上，战略定位是用来解决我们的方向性问题的。

接下来，我们需要确定的是：

短期的业务目标是什么？

要实现业务目标，我们的业务模式什么？

基于这个业务模式，我们的关键策略是什么？

要完成这个关键策略，由谁去执行？

将这些问题厘清之后，关键岗位自然就出现了。

只有先把这个关键岗位找出来，我们的人才培育才能够有的放矢。当然，这并不是告诉老板和管理者，非关键岗位可有可无，而是在资源有限的情况下，我们至少要把80%以上的时间和资源投放到关键岗位上。

第2层：锁定战略岗位中的关键人才

确定了关键岗位，也并不意味着所有战略岗位上的人才都是关键人才。关键人才主要是指高绩效人才，关键人才需要围绕两个方向去思考：一是价值观，二是价值创造。

价值观没有好坏之分，我们要的是员工与公司的价值观相匹配。所以，盘点过程中我们千万不能只盯着业绩和能力而忽略了价值观，因为价值观是前提。只有价值观一致了，价值判断才会一致。价值判断一致才能保持目的的一致性，而目的的一致性又决定了行为的一致性。所以，如果人才的价值观和公司的相冲突，这样的人迟早都会离开，要么被动淘汰，要么主动离开。

价值观没有好坏之分，而价值创造，就有高低之分了。

我们最终要的是高绩效人才，而高绩效人才大体上可以分为两类：

一类是今天已经百分之百成熟的高绩效人才；

另一类是有潜力的半成品，当下他的能级值只有0.5。

相较于成熟的高绩效人才，有潜力的半成品在企业内部更多，这一部分人才可以通过培训去培养他们成长为高绩效人才。

我们在锁定战略岗位上的关键人才过程中，要着重考虑与企业价值观一致、并且能够或者有潜力创造出高价值的人才。

第3层：瞄准关键人才的靶心能力

即使找到了关键人才，我们也不能奢望把他培育成全能型人才。实际上，任何关键人才拥有的关键能力不过三五种，我们只需要着重培养他的这三五种能力，让这几种能力成为他们的靶心能力就可以。靶心能力背后的本质在于保持一致性——必须让员工的能力培育与公司的战略需要保持一致。这是一以贯之的事情，牵一发而动全身。

以上就是盘点关键岗位、关键人才以及关键人才的关键能力的一个逻辑梳理。对于关键岗位的确定，要看两点：一是它能否支撑企业战略；二是它能否达成业绩目标。关键人才主要看价值观和价值创造。关键人才的关键能力根据岗位的不同而有不同，但必须与公司的关键目标保持一致。

培训开始前，只有像剥洋葱一样，越剥越小，越剥越指向内核，才能逐渐确定符合企业发展要求的关键岗位、关键人才以及关键人才的关键能力，只有针对这些高潜力人才进行培训，才能保证企业在人才的培育上的资源投入最小，产出最大。

今天的全部内容就到这里，感谢您的收听，我们下期再见！

本节部分内容参考《人才盘点》《人才池》。