大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“基于胜任力模型的培训体系设计”。本节内容选自书籍《胜任力模型应用实务》。

许多企业把人才培养作为保持核心竞争力、进行组织人才再造的重要途径，因此，人才培训工作越来越受到企业的重视。

传统的培训是以工作分析作为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象上。胜任力理论从绩效差异分析入手，使分析结论与绩效具有很好的表面效度。因此，企业可以借助这一新的理论，改进现有培训需求分析的技术与方法，进而开发与之之相适应的培训内容、培训方法和培训效果评价技术，为促进企业绩效的提升提供新的思路和方法。

基于胜任力的培训是指通过对胜任力特征进行有效的培训与开发，可以使组织中的个体实现绩效的提升，以满足企业未来战略发展的需要。

那么，如何构建基于胜任力的培训体系呢？

构建基于胜任力模型的培训体系，关键是先建立各关键岗位的胜任力模型，然后以此为基础来搭建企业的培训体系。胜任力模型的构建方法我们在本期音频的第一节【基于胜任力模型的人才招聘与甄选体系】中已经讲过，在这里就不做赘述。

在建立了客观、有效的岗位胜任力模型后，就应搭建基于胜任力模型的培训体系，具体包括进行基于胜任力的培训需求分析、培训与开发计划的制订与实施，以及培训效果评估。

首先来看基于胜任力模型的培训需求分析。

在胜任力模型中，逻辑关系分为横向逻辑关系和纵向逻辑关系。

横向逻辑关系表现了员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性地找出培训需求；

在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。

胜任力特质往往通过一定的行为方式表现出来，一定的行为导致相应的绩效水平，这也是行为事件访谈法的理论基础。要仔细去分析员工实际胜任力水平，员工的实际行为，员工的当前绩效以及理想状态下的岗位胜任力模型所要求的员工能力，组织期望的行为，组织期待的绩效之间的差异，这样的培训需求才能真正符合组织和个人的要求。

找到员工现实胜任力水平与胜任力模型之间的差距后，管理人员就应据此制订适当的培训与发展计划，以弥补员工的这些能力缺口。

在制订培训计划之前，企业应该进一步分析差距产生的原因，因为并不是所有的胜任力差距都可以通过培训的方式得以消除。因此，在制订培训计划之前，针对能力缺口，企业首先需要判断哪些差距是可以通过培训进行改善的，哪些差距是无法通过培训改善的，比如，责任心就是比较难以通过培训来改变的。

培训课程体系是培训体系中极其重要的一个部分，是企业为达到培训目的所可以提供的全部课程资源。我们来详细讲解一下基于胜任力的培训课程体系的搭建。

首先，企业需要逐层分解岗位胜任力。

选取需要进行培训的胜任力，将每个岗位的胜任力进一步细分，深入剖析各胜任要素的内涵、外延、行为特征、行为案例，将之分解为不可再分的“最小单元”，然后将最小单元进行汇总、归类、合并、归纳、总结提炼，随后，结合各岗位在各胜任要素上的侧重点差异，分别设计对应的课程目录，最终完成基于胜任力模型的培训课程体系。

接下来，企业应该根据不同发展阶段在同一胜任力上不同层级的培训需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。随后，根据“深度梯度法”，将培训项目按一个个台阶，选择几个由浅到深的不同课程对学员分步实施培训，通过边培训、边实践、边提高的学习过程，逐步完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平。

企业应根据培训目标和培训内容，在条件许可的情况下确定培训方式。常用的培训方式有知识讲授、案例研究、小组讨论、演示与模仿、体验式培训、拓展训练和情景模拟等。

最后就是根据上面的不同的培训方式，开发培训课程。

一般来说，一个完整的培训课程包括培训目标、课程大纲、培训课件、培训师手册和学员手册。

最后，培训效果评估是整个培训体系中不可或缺的组成部分。培训效果评估的方法主要有柯氏模型和成本受益法等。其中，柯氏模型比较适合基于胜任力的培训体系。

柯氏模型的关键之处在于“系统”地将培训结果的评估分为四个层次，分别是：

通过反应层次评估来对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评估；

通过学习层次评估来评价学员对培训内容的掌握情况；

通过行为层次评估来检验培训给学员带来的行为上的改变；

通过结果层次评估来看培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。

这四个层次的递进关系明显，评估的复杂程度也越来越深。因此，在选用柯氏模型时要弄清本次培训与实现企业目标之间的关系，从而决定效果评估是选用反应层、学习层、行为层还是结果层。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！