大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——绩效面谈环节，HR应该怎样做？本节内容选自三茅专栏作家江小玲。

我认为绩效面谈最重要的是目的和目标，也就是为什么要绩效面谈？想通过绩效面谈达到什么效果？所以，不管是HR在场或者不在场，根据公司的实际情况而定，个人偏向于不需要在场，绩效面谈我认为应该是部门主管的，非人力资源管理的人力资源管理工作范畴。在中小企业，绩效面谈是一项容易被忽略的事情，一方面来源于HR没有一个全面的绩效面谈流程及跟踪反馈计划，一方面来源于企业中层管理者对绩效面谈的不重视。今天，我跟大家分享一下，如何引导部门主管做好绩效面谈。

首先，绩效面谈是什么？

绩效面谈指在绩效管理过程中，在一个管理周期结束时，部门主管与员工针对这一个周期内的员工绩效表现及个人成长，结合员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论，从而指导员工绩效持续改进及个人持续成长的一项管理活动。

绩效面谈的根本目的是什么？我们如果总结得简单一点就是：了解员工需求、提升员工绩效、帮助员工成长。员工需求说通俗点就是员工想要什么？各位HR和管理层跟员工心里想的是否一致呢？

每个公司的HR或领导都知道员工想要的是领导认可、职业发展机会、学习培训的机会、薪酬福利好、同事关系融洽、企业文化氛围好、公司前景广阔等等，因此绩效面谈反馈的一是管理层和员工的需求差异，二是可以看出现阶段企业应该在哪些方面去改善，需求占比越高，说明目前越缺乏。要说清楚如何提升员工绩效和帮助员工成长。

接着说绩效面谈的步骤及策略：

首先是面谈前的准备，需要四点准备，分别是时间、地点、提纲、问题。

时间上，要确定一个共同适宜的谈话时间。我们公司给管理层的要求是把绩效面谈的具体时间写在日程上，提前让员工知晓时间安排也好有所准备。

地点上，选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方。嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈，安静的、不被打扰的空间更好，相比会议室，更推荐休闲放松一点的休息室。

第三个准备，收集员工资料，准备面谈提纲。目前中小企业存在这两种情形比较多：一是很多管理层会把绩效面谈作为一个任务，形式化的走走过场，闲聊几句就当绩效面谈了；二是觉得绩效面谈就是浪费时间，还不如多敲几行代码，多聊几个客户。所以，首先得改变这些管理层的认知，让他们知道绩效面谈的重要性及作用，比如通过给管理层单独做一场绩效面谈的培训等形式，这也得具体情况具体分析和给予相应的解决方案。

最后就是要事先通知被面谈者准备问题，包括工作上遇到的困难和所需要的支持。让员工提前准备问题，回顾自己考核周期内的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，进行自我评估，且提出疑惑和遇到的困难，以及需要的帮助。

做好面谈前的准备，就是开场了：开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流；在整个面谈过程中需要不断分析与调整面谈的氛围。相互信任：缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此信任的氛围。

开场结束，就到了考核周期的业绩回顾及成长：倾听员工简要汇报考核周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的结果和依据进行说明，也就是讲几个实例。管理层在倾听的时候也要互动，及时提问，引导下属进行思考，这时不做任何评价。遵循互动原则：应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，有时员工认真地在表达，上司不应打断与压制，对下属好的建议应充分肯定，也要承认有待改进的地方。

接下来是下期改进与发展计划：基于原计划的完成情况及存在的问题，确定针对性改进计划，改进计划需要结合公司与部门发展计划，结合工作计划陈述个人成长计划。注重与新计划的关联性，注重计划的可执行性，明确时间节点、操作方式、成果要求。遵循直接原则：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。

再后面是上级绩效评价与发展建议：指出成绩和不足，指出优势和劣势，主管给予发展的建议，讨论所需要资源和支持。分析原因：需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的。

根据事先设定的目标衡量标准进行评价，成绩和不足方面要呈现事实依据。先说成绩再说不足，不足尤其需要提出事例，不要给予不切实际的承诺。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何。而不应自行推断员工个人的性格，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

这里提一些建议的话术，你可以这样去说：

我想将我的一些想法与你分享，这些来源于我的一些类似经验……

基于此，我想是否可以这样去做……

我看到实际工作中有一些很好的例子……

我明白了你所做的，你还可以试着以这种方式去做……

还要给予不同角度的反馈，包括正面反馈和负面反馈：

正面的：让对方知道他的表现达到或超过对他的期望；让对方知道他的表现和贡献得到了认可；强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。要求：真诚、具体。

负面的：具体地描述对方的行为，所说与所做，对事不对人；描述这种行为所带来的后果，要客观、准确、不指责；征求对方的看法，倾听，从员工的角度看问题；探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处。

最后就是面谈结束整理：部门主管整理面谈记录表并备案；绩效面谈记录表上部门主管及员工都需要签字确认，面谈结束后部门主管可以员工鼓励并表达谢意。

绩效面谈的流程就是这样，在整个绩效面谈中也要学会使用一些策略，比如绩效面谈的SMART原则，文中已经提到了，为方便大家记忆，做了张图，放在这里供大家参考。

还有面谈的策略汉堡原则，大家也应该比较熟悉，首先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的特定的行为表现，最后以肯定和支持结束。

我们在绩效面谈过程中，要相信员工内心深处也是希望在工作上有所成就的，每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感，每个员工都能培养创造力，都愿意改进，每个员工都有能力达成他想要的目标，找到激励员工的方法。

最后，总结一下本节的内容：绩效面谈的主要步骤是：第一步，面谈前准备，包括时间、地点、提纲和问题的准备；第二步，开场，这一步是为了创造一个良好的适宜沟通的氛围；第三步，考核周期的业绩回顾及成长，这里要鼓励员工多表达自己的观点；第四步，下期改进与发展计划，要求直接具体，不能泛泛而谈；第五步，上级绩效评价与发展建议，分析原因和帮助改进，要基于工作，呈现事实依据；最后是面谈结束后整理。

好了，本期的分享就到这里，感谢您的收听。我们下期再见~

（关键词：绩效面谈、部门主管、面谈准备、改进与发展、沟通话术）