老板对绩效工作不满意，人资该怎么做？

作者：建筑行业开心

　　1、公司200人，老板没法掌握大家表现，开始做绩效；
　　2、3月份开始，现在2个月了；
　　3、考核各种问题：员工意见很大，管理人员不认真，老板很不满意；
　　我现在写的这个题目，估计很多人看完，要骂死我：绩效管理历来不好做，成功的绩效管理，凤毛麟角，我还竟然大言不惭的说：让老板满意。全中国这么多企业中，做绩效管理的千千万，真正让领导满意的，能有几家？
　　不过，普遍做的不好，不代表就没有办法让领导满意。通常情况下，你只要做的比别人好一点，更加满足客户的需求，客户就会觉得你好，这是客户服务的普遍状况。所以，不妨换一个角度：把老板当做客户，研究客户要求绩效管理的原因和所需要的结果，根据这些，来推行绩效管理。至于基层员工或者管理人员，短期内出现各种声音在所难免，但是需要后续去不断强化和阶段。
　　1、老板的要求和目的
　　从背景信息中，我们可以掌握一点：绩效管理的目的是掌握大家的表现。因为以前人少，所以，老板通常能够叫得出员工的名字，了解员工的心态，知道他们的表现，甚至与员工之间有着深厚的感情，很多员工也靠着这份感情在这样的企业里面生存。这些都是中小企业的现状。现在人员增加，老板做不到这些了，所以，想到通过考核来衡量大家的表现。
　　再考虑一步，一个企业的老板做了这么多年，在用人上面自然有自己的想法和经验，在人少的时候，用人更多的是根据个人对员工的评价和判断，现在希望通过绩效管理，作为今后用人的一个判断依据。
　　如果再研究一步，过去老板因为了解大家的工作状况，所以，对大家的薪酬和收入，也在心里有一杆称，因此，员工的收入可能存在一定的差异，而这种差异，是基于老板对员工的评价和判断的。现在人多了，做不过来了，因此，老板希望这个绩效管理，今后也能成为员工收入的一个标准。
　　这里，我们是不是可以发现，这些老板的想法和目的，不就是绩效管理通常的一些关联和运用吗？
　　是，也不是。说是，是因为以上几点，确实是理论中，绩效管理的作用。说不是，是因为这里我们不能用理论来衡量，这里老板朴素的这些想法，与理论所需要具备的条件，相差十万八千里。所以，如果按照理论的绩效管理来做，在这样的企业，难以让老板满意。而如果通过老板的思路和心态来做，才可能成为老板需要的工具和结果。
　　2、推行现状
　　目前一共推行的两个月，员工不满意，觉得收到了束缚；管理人员不认真，没有引起足够的重视；老板不满意，感觉绩效变成了鸡肋，既无法客观衡量大家的实际表现，可能跟现实还有一定的差距。人力资源部做了无数的辅导和培训，收效甚微。为什么会出现这样的状况？
　　（1）绩效管理是一种管理，管理都需要一定的条件和背景，所以，绩效管理不是万金油，什么都可以。目前来看，这家企业的条件不一定适合做绩效管理，这是其一。
　　（2）绩效管理，需要从绩效计划制定开始，涵盖绩效评估。员工感觉受到了束缚，显然，这样的绩效计划和绩效评估，并没有真正发挥员工的积极性，因此，很大可能，是因为绩效指标和绩效计划制定出了问题；
　　（3）管理人员的应付，是不重视。不重视的原因，是跟自己的切身利益不相关，或者说相关性不大，至少没有足够让管理人员重视的程度。
　　基于以上来看，目前推行理论上的绩效管理，缺乏足够的企业氛围和土壤。
　　3、究竟怎么做呢？
　　不能说了这么多，最后发现：企业不适合做绩效管理，然后直接把这个结果告诉老板，还能让老板满意吧？肯定不是。我们换一个角度做绩效：让老板管理老板，让老板变成老板，让老板的思路变成老板的思路，把全公司的绩效考核，变成老板的绩效考核。具体如何理解和操作呢？
　　（1）让老板管理老板，让老板变成老板，让老板的思路变成老板的思路
　　这是很多企业目前面临的问题：全公司只有一个老板，其他的都是打工的。所以，既然是打工的，我就有打工者心态，因此，作为打工的，做事情的出发点就与老板的出发点有一定的区别。
　　所以，把公司的高管团队，作为老板管理的第一梯队，也就是让公司的老板来管理公司的高管，把公司的高管变成老板，把老板的思路变成高管的思路。
　　(A)从绩效考核的作用上来看，制定这个高管的绩效考核目标和考核指标，并且与个人收入挂钩，且比重较大，比如设定绩效奖金占年度收入的30-40%，或者以满意一定业绩指标为依据，超出部分，按照40%的比例进行奖励，甚至可以通过进行目前红火的股权激励机制进行。通过这些将高管收入与公司业绩挂钩的方式，来将高管变成老板；
　　(B)将高管的考核，直接交给老板，并且进行量化考核，周期为每月一次或每季度一次。若当期绩效不理想，除了要与老板解释原因外，要另外制定补救计划和措施，并由人力资源部监督执行。
　　（C）对老板进行考核——不考核老板完成业绩的情况，只考核老板下属（也就是公司高管）完成业绩的情况。如果老板下属业绩完成的好，默认为老板辅导的好；如果老板下属业绩完成的不好，默认为老板辅导的不好。进行这个考核的目的，是为了让老板知道：既然考核了，就不应该有谁例外，另外，也是为了督促老板将自己的思路不断的分享给高管，在高管中复制
　　出更多的老板。
　　(2)把全公司的绩效考核，变成老板的绩效考核
　　根据之前的内容，我们可以在公司内部假定：老板和高管都是老板。公司的业绩，不仅仅老板一人负责，还需要高管负责，也就是这些老板负责。因此，就把员工全公司的绩效考核，变成了老板的绩效考核了。
　　（A）从考核本身来看，每个高管负责自己所辖业务的考核，公司只提要求和目标，具体事宜，由这些高管负责。采用什么考核指标、怎么进行考核，由高管提交计划，老板批准后执行。这么一来，就从源头上开始进行控制，让老板的思路能够得到更好的贯彻与执行。
　　（B）从考核的作用来说，对人力成本进行控制。比如根据高管的考核分数，计算这个业务部门的人力成本，或者奖金等。
　　（C）从考核材料的收取，根据高管考核和老板批准的各部门的考核，人力资源部门收取相关材料，重点关注老板在乎的材料，要求做到：90%以上的材料收取。这么一来，人力资源部门就不仅仅有分数，还有了分数的依据，并且这些依据是老板说关心和关注的。
　　（3）建立复核与监督机制
　　不管是什么体系或者方法，既然是人执行，就可能因为理解不同而执行走样，因此，建立复核与监督机制，不断检查体系的执行情况，保证执行到位，效果到位。
　　根据这家企业目前的情况，如何改进，从而提升绩效考核的效果呢？
　　1、了解老板想要什么，关注什么，关心什么？既然老板以前做了人力资源的工作，知道员工的工作，并且能够评价好，肯定有他的判断依据和标准。现在，就找机会把老板的这些简单的想法整理和梳理出来，制定为相应的指标和要求，考核高管团队；
　　2、根据老板对企业的要求，调整高管的绩效考核指标，并且对老板进行考核；
　　3、根据老板之前对绩效考核的运用，明确绩效考核的运用，并且特别明确高管团队绩效考核的运用：增加绩效奖金比例或者采用利润分成方式等；若有最高，若无，一定要增加。若绩效好坏与个人无关，整个绩效考核就无法立足了。
　　4、根据之前几个月的绩效考核状况，由高管团队进行改正（HR可以协助进行调整），并且明确部门人力成本、绩效奖金等，与高管个人业绩完成情况相关。
　　5、人力资源部制定绩效相关规定，明确各项职责和要求，并寻求老板的支持与通过后，在全公司进行培训与执行（主要是为了变化人力资源部的角色，把原来各部门实际操作的绩效考核人力资源部负责变成绩效考核各部门自己负责，并且明确人力资源部在整个绩效工作中是审核，审核，审核，而不是配合。既然老板要问责人力资源部，那么人力资源部就需要具有一定的权责。所以，人力资源部可以去审核各部门的指标是否合理是否具有相关性是否能够使用，然后由各部门找老板去审批通过；人力资源部可以去审核各部门的考核分数，若出现包庇等人为因素，人力资源部及时处理；等等）；
　　6、定期进行绩效分数收取与绩效材料收取，并且坚持：无材料不得分。所有的材料中，老板比较重视的材料一定要收取，并且做好整理与汇总，便于人力资源部提交。在收取的材料之间，人力资源部要进行审核，尤其是可以互相作证和监督的岗位之间，上下游岗位之间，这些材料是容易进行互相作证与判断的。做好这些审核，很多基础岗位的业绩情况就出来了。
　　7、及时进行总结与整改。若在执行过程中，发生了高管的任何问题，第一时间根据制度进行问责；若是业绩出现偏差，要求老板根据制度进行问责；若老板不问责，对老板进行绩效考核；
　　8、若有必要，增加一定的人为判断比例，比如领导评价等。
　　以上这些工作踏踏实实做完，我想，不能说100%执行了老板的要求与意图，至少也把整个绩效体系变成了老板的用人体系了。这样体系下的考核，基本上是能够让老板了解清楚的。
　　至于员工的问题，在这个操作体系里，就变成了高管与各部门员工的问题了，与HR无关了。HR后续要做的，就是不断的研究体系改进体系，做相关的培训、知识普及和理念

作者简介：

        建筑行业开心：了解制造业、金融业、建筑业，熟悉企业的发展期、扩张期、变革期和转型期的人力资源管理，擅长人力资源规划、招聘、绩效管理、培训与薪酬等模块。。

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       本课作业：

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