如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？ - 三茅自选课程

课时 4如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？ 282人在学

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主题描述

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案例：
某公司从事娱乐行业，是做电子游戏场的，有员工40多人，分两班，分别有两个带班经理。从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理，经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来，两个带班经理对于绩效并不重视，很多时候员工做错，只是口头说一下而已，并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分，或者扣分后没有找当事人谈话，说明扣分原因以及今后该怎么样做。
　　实行两个月以来，基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上，如果现在严格遵守绩效，按条例来扣分，我担心会照成员工情绪的不满，但是再不严格执行的话，好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。
　　请问下这种现状该如何解决，十分感谢。

老师讲解

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如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？

作者：流音桥

　　一、问题

　　1、员工40多人，分两班，分别两名带班经理
　　2、年初推行了全员绩效系统
　　3、带班经理对绩效不重视
　　4、严格执行与员工不满矛盾，何去何从？
　　二、分析&建议
　　绩效体系落实到部门层面就落实不下去了，这是当前绝大多数HR都会在绩效模块面临的问题，而且也是最主要的问题。执行不力、不够重视的原因，归纳下来，无非有以下几个主要的：好处不实（吃力不讨好）、处罚不痛、理解不透、关联不够。
　　1、好处不实——绩效管理好处多，实际落地要保障
　　绩效管理的推行，我们总是会有宣贯过程，其中好处，无论是不是HR，都能道出一二三来。很多人都说要引起重视，要总经理带头造势并且宣贯到位。但是，即便是做到如此，真正持久有效的仍然是少数。其原因就在于很多好处没有落地。而且往往很多企业在制定绩效规则的时候，惩重于奖，以至于员工一提到绩效就认为是变相扣工资，而直线经理们要靠员工干活，宁可做老好人（反正不是他们发工资，但业务完不成倒要找他们了）。
　　有很多管理项目，高层领导想到了，就去做了。当项目铺开以后，领导会有其他事情要去忙，要去跟进，那么剩下的我们是不是也就把这个项目一搁，也走了呢？
　　现实中这种情况太多了，大家手头都有自己的日常工作，已经够心烦的了，只要领导不关心了，我还有继续关心的必要吗？而且这还是件不讨好的事。
　　为了避免这种情况的发生，我们在制定绩效体系及制度的时候，一定要重落实：绩效好处在哪里？分别通过什么体现？这些好处如何生效？公司怎么保障？流程上，“输入->处理->输出”的细则是否客观明朗？……问题考虑细了，需要展开的内容不少，光做到位就很不错了。
　　打个比方，绩效管理推行好的部门，可以得到怎样的奖励？这句话很简单，但是拆解开后，我们要考虑的问题有这几个（包括但不限于）：
　　A.绩效管理做的好，如何评判？数据从哪里采集？由哪个部门提供数据？如何避免一言堂？（绩效考评结果？抽查？）
　　B.做得好不好，谁来评判？总经理、人力资源部门？还是？
　　C.做得好，奖励是什么？现金？绩效嘉奖？团队领导的绩效加分？
　　D.奖励如何折算？多少考核结果对应多少数额的奖金or嘉奖or加分？
　　E.如何避免不公平、一言堂？各执己见如何解决？数据采集可否从第三方获取？
　　……
　　2、处罚不痛——处罚也要落到实处，坏与好一定要区分
　　处罚与嘉奖一样重要，做老好人是最好的，但是要变革，势必要得罪人。历史证明成功的变革没有不流血的。
　　处罚的落实同奖励的落实，要具体、明朗。
　　3、理解不透——绩效本身是HR的专业，要会授人以渔
　　（1）简单易做
　　在人力资源管理过程中，HR是规则的制定者和维护者，而真正的执行者是各个部门（亦称直线经理），我们是专门做这项工作，殊不知他们更重要的还是部门的业务，即便是绩效管理所谓的好处多多，这个对他们来说只是锦上添花，遇到业务上的冲突必定要让步。而且，不会的东西人往往更容易不上心。所以，绩效体系和制度的制定，一定要简单明了易执行，占用时间少。
　　即便是我们的体系需要繁杂，但是落实到直线经理那里，一定要简之又简。内容上，同请示领导一样，要尽可能客观并且多用判断题、选择题，少用简答题（最多综合评价）。
　　（2）跟踪指导与监督
　　绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。HR应当除了分派任务并跟踪落实以外，也应当适度参与到这些环节，包括：绩效计划的指导、绩效监控的抽检、绩效评价的审核、绩效反馈中的申诉处理等。参与原则：部门为主HR职能为辅，除了必要的指导支持和监督，不参与到实际具体当中。
　　4、关联不够——模块之间关联是学问
　　人力资源管理体系六大模块，我们耳熟能详，而且在公司管理中，也可能会应需要设置不同的模块经理/主管/专员。分工有了，往往导致互相关联薄弱了。
　　绩效模块的重要性，最终要体现在与薪酬模块（这个大部分公司必然）、培训模块、战略模块乃至招聘模块和员工关系模块的关联上。
　　我一直坚持，HR各个模块不仅要看铺开宽度、落实深度，更要看互相之间的关联度。关联度越好，那么这家公司的HR管理水平就越高。不能关联在一起的模块，做得再极致，也只是独角戏。
　　至于如何关联，我这里就不作多的展开。最基本的：绩效考核结果用于绩效薪酬、用于年终奖、用于培训需求确定、用于淘汰并补充，绩效管理总方向应当紧扣人力资源管理战略要求等等。
　　展开讲的话，每个话题都可以讲一个章节。
　　三、总结
　　绩效管理是HR六大模块中公认难度较高的，而绩效管理工作推行，难在落实，特别是长远落实、关联落实。
　　1、制度制定完了，通知下发完了，剩下的就是他们的事了。这种错误思想往往造就了推行的失败。必要的指导是确保执行符合要求的基础，必要的监督是确保执行不偏离轨道的保障。
　　2、换位思考也是重要的，我们是专业的，不代表直线部门领导个个是专业的，我们在制定游戏规则的时候，首要考虑的是简单易行。肯德基麦当劳的成功就在于简单可复制。
　　3、制定绩效管理制度的时候，不仅考虑清楚各种输入接口，确保数据的可靠新和有效性；考虑处理细则，确保考核标准客观公正；还要考虑各种输出接口，便于与HR管理其他模块对接。
　　四、延伸阅读
　　1、有效区分绩效管理与绩效考核。
　　一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。
　　1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
　　2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。
　　3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。

　　4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。

作者简介：

流音桥：十年以上管理经验，实战型人力资源践行者。融合体系建设、流程设计与HRBP实战经历于一身，擅长以正向积极的思维解决人力资源问题。