绩效面谈反馈，HR又该做些什么？ - 三茅自选课程

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主题描述

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案例：
绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？
2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

老师讲解

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绩效面谈反馈，HR又该做些什么？

作者：罗明

　　1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？

　　绩效沟通，我们习惯称之为绩效面谈或访谈，在与直接上级、直接下级或者同级中的绩效沟通，我们称呼为绩效面谈，而绩效访谈，这个是绩效组人员对于用人部门进行一定的绩效了解或者信息收集或者处于绩效分析的需要绩效的绩效面谈；那么，在绩效沟通的时候，HR的作用为：辅导用人部门的管理者与直接下级进行有效的绩效面谈；
　　2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？
　　从几方面进行角色互动：

　　第一方面：访谈之前让互相面谈的双方明白1个愿景、2个目标

　　从上面图片我们可以看出：企业使命是：为了什么而干，愿景是：未来要达到什么程度；
　　其中出现了两个目标：导向型目标和实质型目标；
　　那么经常在绩效访谈中，我们发现：聊天居多，要么就是走形式，通过前几天卡卡的回复我看到：很多公司不愿意进行绩效面谈，不愿意的原因竟然是：没有时间；那个问题，通过我们绩效人员的绩效访谈可以发现这个问题，既然出现这个问题：请注意：
　　第一：增设置绩效考核指标：绩效面谈，最后产生绩效面谈改善计划表；
　　第二：产生培训：培训目前岗位的两个目标：部门或者中心导向型的目标是什么？具体的实质型目标是什么？这个实质型的目标，大部分都会有，那么导向型目标呢？很多都没有，为什么没有，进行因为没有进行有效的思维的导向，从企业愿景，企业使命出发分解的目标到月度目标下来；所以在访谈中产生的这类问题可以进行以上两项操作，在绩效前期导入能够有效的进行改善；
　　第二方面：访谈之中，得出其不足之处或者需要提升的地方

　　绩效面谈的作用就不多说了，从我们的绩效访谈中，我们一般会拿到绩效改善计划表，这个表格类似下图：（示例）

　　通过这个表格我们可以发现，上面的未完成原因、运营建议就是我们需要访谈理解的点，是否是客观原因产生，还是员工在推脱责任，比如我曾经访谈过一个出纳，正常其实上级需要每个月进行现金盘点，刚刚好这个月其上级很忙，忘记了有这个事情，但是呢，出纳不主动沟通，最后产生了该项工作该月没有按时完成，那么出纳是从单方面上级有责任出发进行阐述，作为绩效人员，一切从实际结果出发进行访谈：访谈的要点就有：主观能动性、沟通能力这两方面进行了解其本质原因分析后得出结论：专业知识不足、沟通能力、自我反省能力需要提升这三个点，那么从这个三个点分别进行改善计划；
　　第三方面：访谈之后，协助并要求其完善改善计划

　　（示例）专业知识、沟通技巧、自我反省能力改善计划表