胖东来再招20名刑释人员：第一批没一个离开——“好人”文化能复制吗？

2026年8月14日，胖东来发布郑州店招聘公告，计划招聘20名刑期5年以上的刑满释放人员。次日，创始人于东来发文回应：“胖东来第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着”。

这是胖东来连续第二年向刑释人员开放岗位。去年首批30名刑释人员入职一年“零离职”。与此同时，胖东来员工全年休假累计达145天，2026年一季度员工平均工资9598元。

“对人好”的文化，到底是靠钱砸出来的，还是靠制度设计出来的？胖东来的文化模式，中小企业能复制什么、不能复制什么？本文从HR视角拆解胖东来“好人文化”的制度密码。

一、事件还原：30人“零离职”背后的信号

2025年8月，胖东来新乡第三家门店筹备招聘约1000人，其中规划约2%、即20个岗位给有犯罪经历的人员。原本计划招20人，最终30名参加面试的刑释人员全部被录取，设置6个月试用期进行“双向选择”。

于东来当时告诉他们，已为过去付出代价，不必低人一等；对异地租房困难者，提出提前发工资帮助安顿。一年后，于东来的回答是“零离职”。

2026年，胖东来再次将招聘范围从“中轻度犯罪”扩大到“刑期5年以上”。但并非无门槛接纳——明确排除严重暴力等恶性犯罪前科人员，刑释人员需与其他应聘者走完全相同的报名面试流程。

红苹果公益创始人林敏明评价：“它真正有价值的地方，是提供了一个现实样本。过去大家讨论这个问题时，很多判断来自想象——担心不稳定、不好管理、会出问题。现在至少有了一批真实的人，可以让我们再观察。”

二、为什么刑释人员能留下来？——“好人文化”的三层制度底座

胖东来常被外界概括为“对人好”。但“好人文化”不是靠老板的善良，而是靠一套精密运转的制度体系。

第一层：利益共享——用“钱”建立安全感

2026年3月，于东来公布了胖东来约38亿元资产的分配方案：管理团队占比约50%，员工占比约50%。普通员工人均约20万元。未来，这些资产将作为公司股本，每年利润的50%给团队发奖金。

2026年一季度，胖东来员工平均工资已达9598元。员工全年休假累计可达145天以上，包含30-40天带薪年假、52天周二闭店假、10天“不开心假”。

对刑释人员而言，一份高于行业平均水平的稳定收入、一个不因过去而歧视他们的雇主，本身就是最直接的安全感来源。

第二层：制度保障——从“老板好人”到“制度向善”

于东来的个人善意固然可贵，但真正让“好人文化”可持续的，是制度化的保障。

胖东来从2000年开始，就把利润按岗位分配给全体员工。2026年，于东来将资产份额固定下来，用制度保障员工利益。有评论指出，胖东来完成了从“老板好人”到“制度向善”的品牌信任升级。

对刑释人员，制度同样清晰：面试流程与其他应聘者一致；6个月双向选择试用期；优先安排在仓储物流等后台岗位。不是施舍，是正常就业。

正如一位律师所言：“招聘刑释人员不应被简单归为慈善，企业不是救助站，劳动者也不是被供养者。只有当刑释人员能靠自己的劳动创造价值，接受正常的考核与晋升，才是成年人真正需要的尊严。”

第三层：信任契约——用“尊重”换“归属”

于东来说：“好的环境、好的制度、好的文化……这就是充满着尊重、尊严、公平、友善、正义和爱的文化的力量！”

胖东来2025年人员流失率仅1.05%——这意味着100个人里只有1个人离开。2024年为2.01%，流失率还在持续下降。在零售业这个人员流动极高的行业，这个数字几乎是奇迹。

当员工感受到被尊重、被公平对待，归属感自然生长。刑释人员“零离职”不是例外，而是这套制度的必然结果。

三、胖东来模式，中小企业能复制吗？

能复制的：善待员工的价值观

胖东来的真正意义不在于具体的分配比例，而在于它用三十余年证明了一件事：善待员工从来不是亏本买卖。利益共享换来的是员工的归属感与责任心，进而转化为优质的服务与稳定的客流，形成“企业盈利、员工受益、顾客满意”的良性循环。

对任何企业而言，至少可以做到：足额发放薪酬、严格落实法定休假、杜绝强制加班。然后再逐步优化薪酬体系、完善福利机制，让员工共享发展红利。

有评论指出，胖东来的价值“不是不可复制的独特模式，而是唤醒更多企业对员工的尊重，向‘重视人力价值’转变”。

不能复制的：高利润支撑的高福利

胖东来的高福利有明确的财务基础。2026年上半年，胖东来累计销售139.5亿元。在零售业普遍亏损的背景下，胖东来是少有的高利润企业。

中小企业没有这样的利润空间，无法照搬145天年假、近万元月薪、38亿资产分配。复制胖东来的福利水平不现实，但复制胖东来“把员工当人”的认知——不需要成本。

真正的瓶颈：创始人的决心与长期主义

胖东来的文化是于东来用三十余年时间“长”出来的，不是“设计”出来的。从2000年开始分配利润，到2026年分配38亿资产，这是一条漫长的路。

胖东来无法被简单复制。正如林敏明所说：“一家企业的30个人不代表所有刑释人员，胖东来的企业文化、薪酬待遇、管理能力也不等同于普通企业。”

但无法复制不代表无法学习。学不了145天年假，可以学“不加班”；学不了38亿资产分配，可以学“利润分享”；学不了“零离职”，可以学“不歧视”。

四、HR的启示：文化不是口号，是制度的总和

胖东来招聘刑释人员的案例，给HR从业者三个核心启示：

第一，文化不是贴在墙上的标语，是写在制度里的规则。 胖东来的“好人文化”体现在利润分配方案里、休假制度里、招聘流程里。没有制度支撑的文化，是空中楼阁。

第二，信任不是靠“洗脑”建立的，是靠“兑现”建立的。 于东来说“提前发工资帮租房”，说到做到。员工信任一家企业，是因为这家企业一次次兑现了承诺。

第三，对“边缘人群”的态度，检验一家企业文化的成色。 刑释人员是社会最边缘的群体之一。胖东来愿意向他们敞开大门，并且能做到“零离职”——这说明它的文化不是表演，是真实的制度力量。

正如林敏明所言：“我更希望它未来变成一个正常的用工机制，而不是每招一次就上一次热搜。”

写在最后

胖东来招聘刑释人员，本质上不是慈善，而是一家企业用制度证明了“把人当人”这件事是可以做到的。

“对人好”不是靠钱砸出来的，是靠制度长出来的。钱可以买来一时的福利，但买不来长期的信任；制度可以设计一时的规则，但长不出真正的文化。

文化是制度的总和，信任是兑现的积累。胖东来用三十余年证明了这一点——而时间，恰恰是所有试图“复制”胖东来的企业，最不愿意付出的成本。

查看原文

胖东来第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着。零离职的真正原因，是胖东来同时给了刑释人员三样社会上最稀缺的东西：身份复位、收入复位、尊严复位。

都说空降兵生存难，即使普通员工，在很多企业也有一小半过不了试用期，为什么刑事人员在胖东来却罕见的零流失？

因为社会歧视，刑事人员找工作难，找一份满意的工作更难。能进入胖东来，谁会任性地主动离职？

胖东来能留住刑事人员，说穿了一点也不神奇。更值得思考的是，为什么胖东来愿意给刑事人员一个面试的机会，而其他企业不能？

普通企业学不会，是因为大多数企业连正式员工都没给“三重复位”，却指望靠一条“包容刑释”的文案洗口碑。对刑释人员好不难，难的是对所有人好。

“对人好”的文化，到底是靠钱砸出来的，还是靠制度设计出来的？

这两件事在胖东来是先后关系，不是并列关系。

没有钱，周二闭店和不开心假就是老板画的饼。高出行业的薪资，让人眼花缭乱的福利……哪一个不是拿钱砸出来的？所以说，钱给够是前提。

制度是锁扣：钱怎么分、假怎么批、被骂了补多少、加班罚5000，全部写成规则，不是于东来心情好就给。

实际上刑释人员也走试用期、也走正常面试、也排除恶性犯罪——善意被装进了流程里，不靠人治。刑事人员一个未流失，不仅是薪资福利文化氛围好，而是人才画像选拔过程也足够给力。结果就是：没有一个主动离职，但也没有一个被动淘汰。

钱砸不出文化，但没钱的文化是行为艺术。制度能把钱变成可持续的尊重，但制度背后必须有一个肯出钱的老板。​ 顺丰同期在抽15%固定转绩效，胖东来在同区域把利润分出去——这两家放一起看，就是“资本型善意”和“分配型善意”的区别。

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何个人或机构任何形式的转载、摘编请提前联系本人授权，未经许可的抄袭、洗稿、转载等侵权行为将依法追责。

      【摘要：本文以胖东来招聘刑释人员实现首批全员留任的热点事件为切入点，厘清文化不是单纯靠钱堆砌，而是靠结构化价值分配制度支撑，为国内实体中小企业提供可落地的文化建设参考路径。】

       2026年8月，胖东来再次面向刑期5年以上的刑满释放人员开放20个岗位。创始人于东来次日发文称：“好的环境、好的制度、好的文化。胖东来第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着。”他将此归结为“充满着尊重、尊严、公平、友善、正义和爱的文化的力量”。此前，胖东来还设有“不开心假”、周二闭店假、30至40天带薪年假等特色福利。这一事件让胖东来坚持多年的“好人文化”再次成为行业热议的焦点。

       本文从留人逻辑、文化本质、复制边界三个维度，拆解这套模式的真实运行逻辑。

        一、留人逻辑：特殊群体为何全员留任

       许多企业在招聘时对刑满释放人员群体存在不同程度的用工顾虑，普遍默认其岗位稳定性弱、用工风险偏高。胖东来却用实际结果打破了这一刻板印象——首批入职的刑释人员无一人主动离开。这种全员留任的结果，并非靠高薪短期刺激所致，而是由一套完整的尊重体系托底。

       第一，用工环节彻底撕掉身份标签。

       胖东来在招聘刑释人员时，不会在入职环节刻意强调其过往经历，不会在部门内部公开特殊身份，也不会设置区别于普通员工的歧视性考核规则。多数刑释人员出狱后长期被社会贴上"不可信"的标签，而胖东来的平等对待，恰恰给了他们最稀缺的人格尊严。

       第二，配套低压力的岗位适配机制。

       首批入职的刑释人员大多被安排在仓储分拣、物流配送、后场理货等岗位，无需直接面对复杂的客诉场景，上手难度低，工作节奏相对稳定。胖东来还为每一位新入职的刑释员工安排入职满3年以上的老员工作为专属导师，导师只负责带教岗位技能、帮助融入团队，不会刻意打探其过往经历。

       第三，设置6个月的双向保护试用期。

       这一试用期并非企业单方面考察员工，而是员工与企业相互适应的缓冲期。试用期内如员工认为岗位不适合，可无理由申请调岗，不会被标注"不合格"记录。同时，胖东来同步配套基础的心理疏导通道，帮助其逐步适应正常的职场生活。这种没有淘汰压力的试用期安排，大幅降低了刑释群体的入职焦虑。

       三个用工环节的精心设计，共同构成了一个低压力、高包容的入职环境。但留住人的根本，远不止于入职阶段的善意——其背后是一整套价值分配制度在持续发挥作用。

       二、文化本质：靠钱砸还是靠制度

       许多人提到胖东来的文化，第一反应就是"钱给得多"。不可否认，高薪资高福利是胖东来文化最直观的标签，但若将"对人好"的文化完全等同于"砸钱"，便误解了这套模式的核心。胖东来的文化从来不是靠零散福利堆砌出来的，而是靠底层的价值分配制度设计出来的。

       第一，高投入是文化落地的基础前提。

       公开数据显示，2025年胖东来员工月平均收入达到9400元，远高于当地零售行业平均水平。此外，胖东来还设置了"不开心假"、全员周二闭店、30至40天超长带薪年假等特色福利。这些实打实的物质投入，使"对人好"的口号有了基本支撑，不至于沦为空洞的鸡汤。没有足够的物质保障，再美好的文化理念终究会变成压榨员工的幌子。

       第二，结构化的价值分配才是制度内核。

       胖东来的投入从来不是随机给员工发红包，而是一套完整的价值分享机制。2026年胖东来公开宣布，将企业近40亿元可分配净资产，按管理团队和基层员工各50%的比例进行权益划分。这意味着企业经营产生的价值，不是仅流向少数创始人或高管层，而是以制度化的方式落实到每一位基层员工手中。这种从分配层面完成的利益绑定，才是员工真正把企业当作"自己的家"的核心原因。

       许多企业也会发放高额奖金，但往往取决于老板的个人裁量，带有"恩赐"色彩。员工无法预期明年是否还能获得同等回报，自然难以建立长期的归属感。胖东来的制度设计则将员工收益明确写入规则，与企业的经营成果直接挂钩，这种稳定的分配预期才是"好人文化"长期运行的底层骨架。

       第三，物质投入与制度设计互为支撑。

       缺乏制度约束的高投入，容易演变为"养懒人"的大锅饭；而缺乏物质保障的制度设计，则只是画给员工的一张"大饼"。胖东来的做法是：先以制度明确价值分配规则，再用持续的高投入强化正向循环，最终让"对员工好"从创始人的个人善意，内化为企业自动运行的底层规则。

       三、复制边界：中小企业能学什么

        胖东来模式走红后，国内大量零售企业涌向许昌游学，试图直接复制这套文化体系。但实践中，多数企业要么照搬高福利导致利润承压，要么只学到表面形式而未见实质成效。实际上，胖东来的模式并非完全不可复制，但也绝对不能全盘照搬，必须厘清哪些能学、哪些暂时难以复制。

      （一）可以直接复制的底层逻辑

        第一个可复制的逻辑，是区域深耕的竞争壁垒逻辑。

        胖东来从未盲目追求全国扩张，而是将资源集中于河南几个核心城市做深做透，以极致服务建立本地用户的强信任关系，形成区域市场的主导地位，从而支撑更高的人力成本投入。中小企业无需贪大求全，先深耕本地市场，同样能建立差异化的竞争优势。

        第二个可复制的逻辑，是价值分配的顺序逻辑。

       多数企业的分配顺序是"股东优先、员工其次"，而胖东来反其道而行——先保证员工获得合理回报，再通过员工积极性驱动经营效率提升，最终实现员工收入与企业利润的同步增长。这种分配顺序的调整，无需企业拥有巨额资金即可尝试。即使是十几个人的小团队，也可以先拿出利润的固定比例分配给员工，逐步建立信任。

      （二）现阶段难以直接照搬的部分

        胖东来接近40亿元可分配净资产的全员权益划分方案，建立在数十年持续经营所积累的充裕利润基础之上。而绝大多数中小企业的年利润尚不足千万元，短期内显然不具备同等规模的分配能力。此外，周二全员闭店、30天以上带薪年假等超高福利，亦需极高的运营效率支撑。普通企业若直接照搬，很可能打乱经营节奏，反而陷入亏损。

        不少企业学习胖东来时，直接照搬涨薪、延长休假等表面福利动作，却未提前评估自身的长期利润承受能力、客流承接能力与运营效率支撑条件。结果资金投入了，服务质量未见提升，消费者也不认可，经营很快陷入困境。这种只学表面形式的盲目模仿，从一开始就偏离了胖东来模式的本质逻辑。

      （三）适合中小企业的分阶段落地路径

       第一阶段，从理念层面建立尊重员工的底层共识——不必急于涨薪，而应先清理不合理的加班文化、优化流于形式的绩效考核，让员工首先获得基础的工作尊严。

       第二阶段，逐步优化价值分配机制，拿出每年新增利润的固定比例分配给核心员工，逐步建立"利益共享"的规则预期。

       第三阶段，等企业在本地形成稳定的竞争壁垒之后，再逐步提升全员福利水平。企业不必追求一步到位"做成第二个胖东来"，结合自身资源情况分阶段推进，反而更容易落地。

        胖东来的"好人文化"看似感性，实则有着清晰的制度骨架。从用工去标签化、岗位适配机制，到资产层面的全员分配，再到区域深耕的竞争策略，每一步都建立在可执行、可持续的规则之上。对于广大中小企业而言，与其焦虑于"学不起高福利"，不如从分配顺序的调整开始，从清理不合理的加班规则开始，在自身能力范围内，逐步构建属于自己的"好人文化"。文化从来不是钱堆出来的标语，而是制度生长出来的结果。

       Tips1： 企业做文化建设，优先从清理不合理的加班制度和考核规则入手，比直接照搬高福利模式更易落地，不会给企业造成过重的成本压力。

       Tips2： 包容性用工的核心是消除身份歧视，而非无门槛放宽招聘标准，需配套岗位适配与基础安全管理机制，平衡善意与经营风险。

       Tips3： 区域型中小企业不必盲目追求全国扩张，而应集中资源深耕本地市场，优先建立差异化竞争壁垒，以此作为后续人力投入的利润基础。

查看原文

我在企业做了多年人力资源，后来转到咨询公司，这个转变让我对“企业文化”四个字有了完全不同的理解。做HR的时候，企业文化对我来说更像一个“项目”——我们要做文化墙、要搞团建、要写员工手册里的价值观条款，年底还要做员工敬业度调查，看看文化“落地”得怎么样。但到了咨询公司，接触了几十家不同规模、不同行业的企业之后，我才慢慢意识到，我之前理解的“企业文化工作”，跟真正意义上的企业文化，根本不是一回事。

真正的企业文化，从来不是墙上的标语、不是PPT里的漂亮话、不是年会上的口号。它是一套关于“人如何被对待”的制度性安排，是组织里每一个成员通过日复一日的体验而形成的共同预期。员工判断一家企业的文化是真是假，逻辑非常简单——不看创始人说了什么，不看HR培训了什么，看的是：我入职的时候承诺的薪资和岗位兑现了没有；我加班的时候有没有人问过我累不累；我家里出事需要请假的时候，公司是二话不说批假还是让我走流程扣钱；我犯了错的时候，是被公开羞辱还是被帮助改进。这些具体的、细小的、每天都在发生的“对待方式”，才是文化的真实载体。

我见过太多企业老板跟我聊文化，开口就是“我们以人为本”“我们视员工为家人”。但一查制度——考勤迟到直接扣100块工资，加班没有任何补偿，晋升全凭老板个人当天的心情，员工离职的时候恨不得把所有能扣的钱都扣光。我就知道，这家企业的文化只是“说出来”的，不是“做出来”的。说出来的文化没有力量，做出来的文化才有。文化之所以有力量，本质上是因为它建立了一套稳定的预期——你在这里会被怎样对待，你应该怎样对待别人，什么行为会被奖励，什么行为会被容忍，什么行为绝对不被允许。当这套预期被持续兑现，信任就产生了；当预期被反复落空，文化就成了一场谁都不当真的表演。

从这个视角来看胖东来，就会觉得特别有意思。胖东来之所以值得认真研究，不是因为它说了什么漂亮话，而是因为它用一整套完整的制度设计，把“对人的善意”变成了可重复、可预期、可持续的组织行为。而恰恰是这套东西，解释了它为什么能留住包括刑释人员在内的所有人。

回到今年8月这件事本身。胖东来发布招聘公告，计划招20名刑期五年以上的刑满释放人员。创始人于东来次日发文说，第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着。他把这归因于“好的环境、好的制度、好的文化”，是“充满着尊重、尊严、公平、友善、正义和爱的文化的力量”。很多人看到这个新闻的第一反应是：刑释人员能留下来，是因为胖东来工资高、福利好。这当然是一个因素，但我觉得远远不是全部。

我曾听过一个长期从事服刑人员帮扶工作的警察说过一句很到位的话：一个人曾经坐过牢，并不能直接推导出他不能成为一个好的员工。但过去，社会上很少有人愿意给这个群体一个验证这句话的机会。刑释人员出狱后面临的核心困境，其实不是能力问题，而是身份被标签化之后的社会性排斥。求职被反复盘问案底，面试石沉大海，家人等了很多年希望他“重新成为一个正常的人”却看不到希望。在这种状态下，他最需要的不是同情，不是怜悯，甚至不是特殊照顾，而是一个不因过去而被提前否定的机会。胖东来给的就是这个机会。

于东来对首批入职的刑释人员说，你们已经为过去付出了代价，不必低人一等。对异地租房困难的，公司提前发工资帮他们安顿。这些动作背后传递的信号非常明确：我接纳的是现在的你，而不是审判过去的你。这种“被当作正常人”的体验，对于从来没有被社会这样对待过的人来说，冲击力是巨大的。他们留下来的原因，如果仅仅用“高薪”来解释，就把这件事说得太薄了。

胖东来给员工的，除了高于行业均值的薪酬，还有全年约145天休假、每周二闭店让所有人休息、十天“不开心假”、严禁加班，以及正在研究制定的配偶子女意外离世享一年带薪假。这些制度放在一起，呈现出一个清晰的逻辑：企业把员工当作一个完整的人来对待，而不仅仅是一个劳动力。人有情绪，所以需要不开心假；人有家庭，所以需要在家人出事的时候能安心处理；人需要休息，所以每周二闭店雷打不动。对刑释人员来说，这种“完整的人”的待遇，可能比高薪更有冲击力。因为在监狱里，他们是被规训的对象；在社会上，他们是被排斥的群体。而胖东来给了他们尊严、稳定和归属感，这些东西恰恰是他们最稀缺、也最珍惜的。

于东来把留住刑释人员的原因概括为“好的环境、好的制度、好的文化”。这三者不是并列关系，而是递进关系。制度创造了环境——公平透明的薪酬、明确的晋升路径、充分的人文关怀假期，让每个人知道自己会被怎样对待；环境孕育了文化——低流失率的团队、不因身份被歧视的氛围、相互尊重的关系，让每个人知道自己该怎样对待别人；文化反过来巩固了制度——“自由·爱”的价值信仰被持续践行，让每个人相信这套规则是可信的、可持续的。这个闭环的关键在于可信度。很多企业也有制度，但制度执行看人下菜碟；很多企业也讲文化，但文化只对基层员工讲、不对管理层要求。胖东来的不同在于，它的制度对所有人一视同仁，包括刑释人员——他们没有因为身份被特殊照顾，也没有因为身份被区别对待，只是在同一套规则下被公平对待。这种公平，恰恰是信任的基石。

那么接下来的问题就是，普通企业能从胖东来身上学到什么？我觉得不是学它给员工发多少钱，因为那个数字大多数企业给不起，而且胖东来自己也在调整。于东来在2026年启动了薪酬改革，要把薪资从“感性溺爱”拉回到“行业公平线上浮百分之十到二十”的合理区间。他甚至坦率地承认，过去三十年的高薪模式存在“过度溺爱”的问题，导致员工走出胖东来就丧失了竞争力。这说明胖东来自己都意识到，纯粹靠钱堆出来的“好人文化”是不可持续的。那真正值得学的是什么？是“怎样通过制度设计让员工感受到被尊重”这个底层逻辑。

具体来说，有三层东西是可以学的。第一，文化要可验证。不要只喊“以人为本”，要在具体场景中兑现。比如员工被客户无理刁难的时候，公司是让他忍气吞声，还是给他“委屈奖”作为补偿；比如员工家里出事的时候，公司是让他请假扣钱，还是给带薪假让他安心处理。这些具体的动作才是文化真正的载体，员工只看这些，不看别的。第二，制度设计要从人的真实需求出发。胖东来的“不开心假”之所以有效，是因为它承认了一个基本事实：人是有情绪的，情绪不好的时候硬上班既低效又痛苦。很多企业不承认这个事实，所以假装员工没有情绪。承认人的真实状态，允许人有脆弱的时候，这本身就是一种巨大的尊重。第三，利益分配要向一线倾斜。胖东来把大部分利润分给员工。这不仅是“大方”，更是对“价值由谁创造”这个根本问题的回答。当一个企业认为价值是老板和资本创造的，钱就不会流向员工；当一个企业承认价值是一线员工创造的，钱就会流向一线。这个逻辑理清了，钱多钱少是能力问题，但方向对不对是价值观问题。

与此相关的一个更深入的问题是：“对人好”的文化，到底是靠钱砸出来的，还是靠制度设计出来的？我认为是，靠制度设计把钱花在刀刃上。钱是必要条件，但不是充分条件。很多企业花了大价钱搞团建、搞年会、发各种华而不实的福利，员工照样不买账。为什么？因为那些钱没有花在员工真正在意的地方，或者说，花钱的方式本身传递了“不尊重”。举个例子，一家公司花一百万搞年会请明星，员工人均福利五百块；胖东来把利润的百分之五十直接分给员工，不搞花架子。前者花了钱但员工觉得“跟我没什么关系”，后者把钱直接给到人，员工感受到的是“我被重视”。这两种花钱方式背后是完全不同的制度逻辑——前者是把钱花给“老板想展示的东西”，后者是把钱花给“创造价值的人”。

于东来在薪酬改革中有一个非常清醒的判断：大家其实不值这么多钱，但是给了这么多钱，让人产生了一个认知上的偏差。他承认高薪本身也有问题，会让员工高估自己的能力、脱离平台之后失去竞争力。所以他正在推动薪酬从“感性溺爱”走向“科学合理”。这说明什么？说明胖东来自己也认为，“对人好”不是钱越多越好，而是要有可持续的制度来支撑这种“好”。钱多的时候对人好，谁都会；钱紧的时候还坚持对人好，那才是制度的力量。所以，“对人好”的文化，本质上是先用制度把“对人的尊重”确立为组织不可动摇的原则，然后用钱去兑现这个原则。制度是骨架，钱是血肉，缺一不可，但骨架决定了形态，血肉决定了温度。

最后一个问题，也是很多中小企业主最关心的：胖东来的文化模式，中小企业能复制吗？我的答案是有条件的能，但要有选择地复制。先说不能复制什么。胖东来的高福利、高薪酬，建立在零售行业相对可观的毛利空间和规模效应之上。一家中小超市不可能照搬胖东来的薪资水平，八千多名员工税后月均收入九千元、店长月薪七万八，这个数字对绝大多数中小企业来说是无法承担的。于东来本人也承认胖东来的模式不能盲目推广，他甚至在2026年宣布胖东来永不上市、停止扩大发展规模。这说明胖东来自己都不认为它的模式是一个可以简单复制的商业模板。

但是，中小企业完全可以复制胖东来的制度逻辑。第一，把“谁创造价值”搞明白。胖东来的逻辑是一线员工创造价值，所以利润分给一线。中小企业即便分不了那么多，但这个逻辑可以理清楚——是老板拿大头、员工拿小头，还是按照价值贡献合理分配？这个方向性的选择，跟企业大小没关系，跟老板的认知有关系。第二，在能力范围内制度化“对人好”。给不了年薪十万，能不能给行业平均水平以上的待遇？给不了全年一百四十五天休假，能不能保证不加班、不克扣法定假期？给不了“一年带薪丧假”，能不能在员工遇到困难的时候主动提供帮助，而不是冷冰冰地走流程？这些事不花什么钱，花的是心和制度设计。第三，用透明对抗不公。胖东来的制度对所有员工一视同仁，这是它最核心的力量来源。中小企业最容易出现的问题是制度因人而异——老板喜欢的员工可以特殊处理，不喜欢的被制度卡死。这种“人治”恰恰是文化最大的敌人。胖东来可复制的，正是这种制度面前人人平等的原则，而不是它的薪酬数字。

一位长期关注胖东来的观察者说得很好：胖东来真正有价值的地方，是提供了一个现实样本，让大家看到原来这件事是可以做到的。至于能不能做到、做到多少，取决于每个企业自己的选择和能力。

回到我开头讲的那个认知：企业文化是一套“可兑现的承诺”。胖东来三十年的实践反复验证了一件事——留住人的从来不是高薪本身，而是高薪背后那套“说到做到”的制度体系。对刑释人员如此，对普通员工也如此。于东来那句话值得反复琢磨：“好的环境、好的制度、好的文化”——制度创造了环境，环境孕育了文化，文化巩固了制度。当一个组织形成了这样的正向循环，它就不再依赖创始人的个人魅力，不再依赖某个英雄式的领导者，而是变成了一台可以自我运转的文明机器。

中小企业学胖东来，学的不是它的规模、它的利润、它的薪酬数字，而是它“把文化变成制度、把制度变成行动、把行动变成习惯”的方法论。这件事，不分企业大小，只分做与不做。商业的终极竞争力，从来不是谁更会算账，而是谁更懂得如何对待人。一个愿意在制度层面认真对待人的企业，即便规模不大、利润不厚，也一定能拥有一支稳定、有归属感的团队。而一个只在嘴上说“以人为本”却从不兑现的企业，就算口号喊得再响，员工心里那杆秤，迟早会给出答案。

查看原文

人资管理——向胖东来“学习”，也是要用拿来主义

为什么我们看琼瑶的爱情，总认为多数虽然情真，但却脱离了现实。因为那基本与人在生活中的憔悴差得太远。爱情基本都是属于有钱人家的事。真正的乡村爱情，很朴素，除了年青时的浪漫，更多的都是成家后的责任。而这时的情到底是爱，还是义，其实都应该两说。

而通过在网上看得到的胖东来的所有的文化、善意与责任，其实同样如此。都是以大量的金钱在兜底，让我们感觉这样的事实应该处在云端之上。

所以，不论网上所公布的胖东来的很多经济数据，真与否，至少在我们朴实的经济逻辑上其实还是不够严谨，甚至是有点不可思议的。

但单论胖东来在撒钱上的仁义与善意，也还算拢住了人心，套住了管理。基本其表现的善意与管理，都是非常好的，但多数都复制不了。

因为我们都赚不到那么多钱，也不一定可以那么任性的撒钱。

所以，

◆胖东来的“好人文化”为什么能留住刑释人员？普通企业能学到什么？

这自然是钱给得多。这与是否刑释人员无关。普通企业不能学到什么。因为招聘人才，对于过往的身份如何，其实不是太重要。重要的是这个人是否能匹配今天的岗位工作责任需求。能匹配，能出成果，就该招，该留。

◆“对人好”的文化，到底是靠钱砸出来的，还是靠制度设计出来的？

而对人好的文化，到底是靠钱，还是靠制度？其实不靠钱，也不靠制度。

俗话说：是否孝，应该是看论心不论迹，论迹世上无孝子。

在对员工好的企业文化中，同样如此。如果老板与各层级领导，都是真正对人好的老板与领导，就算是报酬不多，但也一定能收获员工的忠诚。就算是所有人都不算什么真正的高级人才，这样的企业也一定能长久生存下去。虽然可能上不了什么大台面，但他一定能在某个赛道上永存

◆胖东来的文化模式，中小企业能复制吗？能复制什么，不能复制什么？

对于胖东来的文化，中小企业能复制么？如果你也来钱如此容易如此多。你想要复制，自然是可以的。

但抛开钱的事实不谈，事实上我们还是有很多可以学习的。

当一切表现都可以符合世人的需求，那么你自然能得到世人的迎合。好人文化，还会远么？

那么，作为HR，我们能从“胖东来的好人文化中”学得什么？又能对我们的人力资源管理有什么启发？

在前面我说，绝大多数企业学不会胖东来，其本质原因就是错把“结果”当“起点”，试图用有限的资金去硬撑高福利的“终局动作”。如果真这样做了，最终就是入不敷出。

但在一般企业中，我们也是可以学做好人的。要跳出“钱”的表象，去探讨“论心不论迹”的底层逻辑。

一、 胖东来的好人文化：钱是底气，制度是骨架。

胖东来的人基本不会走，钱是底线，但并不是唯一。

胖东来确实给了远超行业的薪酬，但更重要的是它将分钱变成了制度。至少在宣传与文面上，它将大部分利润分给员工，让普通员工也能拥有几十万的资产份额。这是资方展示的契约精神。

所以，对于我们HR而言，对人好不能仅靠老板的良心或个人的魅力，必须靠制度向善。当善意被写入章程、固化为机制时，员工获得的才不是一时的惊喜，而是长久的底气。

二、 中小企业的复制悖论：学其神，而非抄其形。

作为普通企业我们在招聘与人才留用上，自然是要做岗位工作匹配的，能匹配的就该招该留。但在好人初心上，我们的文化之道，是否能象胖东来所展现的“利他发心”？

当然，光有发心依然不够。人总是现实的，还得有钱。

胖东来有那么多的“利润”之钱来分给员工。这些胖东来的钱之基因，作为普通企业，我们做不到，不然资金就危险了。

但在这个好人文化之上，胖东来依然有我们可以复制的术的存在。

零成本的尊重：不拖欠工资、不辱骂苛责员工、给员工配一个热饭的微波炉和一把能休息的凳子。这是不需要大额投入就能落地的员工共生底线。

信任的可视化：在门店张贴产品检测报告，简化退换货流程，用“接地气”的方式建立信任。

聚焦核心记忆点：中小企业不需要做到200项极致服务，只需在1个核心场景（如免费改裤脚、免费续粥）做到极致，就能打动顾客。

三、 作为HR，对于我们的人资管理，能有什么启发？

一是思维上要从管控思维向服务思维转变。

胖东来内部没有人力资源部，只有人事服务部。HR不应仅仅把员工当成产能工具或成本指标，而应视其为需要被成全的人。当企业愿意向下兼容、给予尊严时，人才自然会因口碑和向心力而聚集。

二是将价值观拆解为可执行的行为清单。

很多企业的文化是墙上的口号，而胖东来的文化是可量化的标准。例如，将“顾客永远是对的”拆解为“不与顾客争辩、第一时间道歉、30分钟内解决问题”。HR在推行企业文化时，应避免空洞说教，而是将其转化为具体的行为准则和考核指标。

三是在情感账户上弥补薪资差距。

对于无法提供行业顶薪的中小企业，HR可以通过细节补足员工的被尊重感。例如，设立委屈基金安抚受委屈的员工，每月给员工父母寄小额孝亲津贴，或者在员工犯错时先沟通解决而非直接罚款。

总之，有时小钱也能代表心意，有时没有钱，同样可以展示善念。

小结：

作为HR，我们或许无法为企业设计胖东来那样分配机制去创建好人文化。但我们可以在企业内部建立一个公平、透明、有尊严的公司环境。

不去神话胖东来，但敬畏其对人性的认知与行动。把常识做到极致，用制度保障善意，这就是我们能为企业创造的最大价值。

查看原文

发现一个很有意思的现象
我们最近打卡学习的很多案例企业：

有的企业是台风来了，员工都不能迟到，迟到就罚天价的款
有的企业是打算用AI替代员工，会有大量员工失业，但还要说准备让员工转岗维修机器人，不会失业，只会让员工能力提升
有的企业是把员工固定薪酬抠出一定比例作为绩效工资，只有考核合格才能拿到满额薪酬，但还说这是完善激励机制
.......

各种不把员工当成“正资产”，资本是冷血的，但我们毕竟是社会zhuyi社会，是人情社会，完全不把员工当成“人"来看待，只是冷冰冰的数字，为了降低人工成本，各种”妙招"频出，花样多得让人眼花缭乱。

真正的“好人文化”企业，我们只看到一个胖东来，有且只有一个胖东来，说明什么？说明胖东来模式不是那么好学的。

胖东来从成立之日起，就建立了一套：员工把顾客放在心上--企业把员工放在心上--员工更加用心为顾客服务--企业为员工提供更多的薪酬福利  的良性循环，这样企业既有高额的营收，员工有高额的收入，顾客也更满意的三赢局面。

而大部分企业呢，自诞生之日起，基因里就没有植入这套逻辑，有的只是如何让员工更高的产出，如何让企业赚更多的钱，只要不拖欠工资就貌似良心做法了，这样的企业在做大之后就更不会也更难实行“好人文化"了，有的只是如何更为严苛的提高员工的”性价比"。

国家在26年有一项新政：轻微犯罪记录封存制度。
轻微犯罪记录是指被判处较轻刑罚（通常为三年以下有期徒刑、拘役、管制或单处罚金）的犯罪人员留下的刑事档案记录 。目前国家正在建立‌轻微犯罪记录封存制度‌，旨在帮助符合条件的轻微犯罪人员更好地回归社会。

该项新政折射出现在有很多企业都很排斥刑释人员，造成大量刑满释放的人员难以回归正常的社会生活，这就给家庭造成重大负担，同时也埋下了重大的社会隐患。但胖东来却在一直录用这些刑满释放人员，录用的还是刑期5年以上的人员，这一举措不得不令人感到佩服与尊敬，这种社会担当不是一般能够具备的。

人会受到所处环境的影响，无论是自觉还是不自觉的，胖东来为员工营造了充满着尊重、尊严、公平、友善、正义和爱”的工作环境，没有歧视、没有恶意辱骂、没有无故克扣工资，人不自觉的就会变得更加“善意和包容”，这对于曾经犯过错误的刑满释放人员来说太珍贵了，所以零离职也就是理所当然的，没有人会傻的主动离开，或者不认真工作被动离开。

高薪酬、高福利是需要用钱来作为前提的，所以大部分企业都很难做到胖东来的“豪气”，但者不意味着我们不能学习胖东来的“好人文化”，胖东来的严谨工作流程、服务到极致的制度设计思路、用心关怀员工的管理思维，都是值得推广的好经验。

正向的力量是无穷的，这也是我们大部分企业值得学习的精髓，我们理解企业不是慈善机构，盈利才是目的，但是当企业盈利之后舍得拿出利润分给员工，在员工遇到困难时愿意拉一把，在经济环境不好时，不轻易放弃每一位员工，做一个值得尊敬的、有良心的企业家，于东来为我们树立了一个好的榜样。

查看原文

胖东来又上热搜了。

8 月中旬，他们发了一则招聘公告，专门定向招录 20 名刑期 5 年以上的刑满释放人员。

消息一出来，全网都在热议。

第二天，于东来发了一条动态。他说，第一批进岗位的刑释人员，没一个离开的，都稳定、开心地生活和工作着。

这事让很多企业老板和 HR 彻底坐不住了。

要知道，现在多少企业招普通员工，试用期没过就走了一半。苦口婆心做各种入职培训，一年下来流失率还是居高不下。

为什么连刑释人员到了胖东来，都能做到零流失？

很多老板第一反应就是：那是因为他有钱，舍得给员工分钱。

真的是因为钱吗？

从事管理咨询这些年，我见过太多老板，上一秒还在朋友圈转发于东来的语录，下一秒就为了员工多请半天假扣掉全勤奖。

招式学得会，规律悟不透。

所谓的善意，底层全是咬得死死的硬机制。

所谓的善意，不过是写进合同的刚性权利

管理就像盖房子。

文化是墙上的标语，制度才是承重墙，分钱才是地基。

没有地基和承重墙，光谈文化，那就是空中楼阁，风一吹就散。

很多企业喜欢搞人情化管理，嘴上喊着把公司当家，私底下全是道德绑架。员工累了不敢请假，家里有急事得看主管脸色，最后大家心照不宣地在工位上摸鱼。

拿人情管公司，就像用橡皮筋绑大桥。看着挺有弹性，车一开上去全塌了。

胖东来是怎么做的？

他把所有的善意，全部拆成了白纸黑字的刚性条款。

比如不开心假，只要你今天心情不好，不用找借口直接休。周二全员闭店，强制休息。每年 30 到 40 天的带薪年假，不休都不行。

什么意思？

就是关怀不是老板心情好时的打赏，而是员工手里名正言顺的权利。

一旦关怀变成刚性制度，管理成本反而降到了最低。

HR 不用每天去猜员工是不是真生病，主管不用去权衡给谁批假。

规矩立在善意前面，猜忌自然就没了。

规矩定得越死，员工心里越有底

很多人误以为对员工好就是放松要求、当老好人。

大错特错。

去过胖东来的人都知道，那里的货架陈列、卫生死角、服务流程，要求苛刻到了极点。

为什么刑释人员在那里能扎下根？

因为对于一个曾被社会边缘化的人来说，虚假的安慰不是尊重，清晰的标准和确定的胜任感才是。

我们服务过一家制造企业。

车间里有些老员工总觉得领导在针对自己，天天闹情绪。老板以前天天在车间拍桌子骂人，问题还是解决不了。

后来我们帮他们把每个工序的动作拆细。螺丝拧几圈、质检看哪几个点，全做成傻瓜式看板。

谁按标准做好了，谁就能拿走对应的工时费，谁也挑不出毛病。一个月后，车间里的抱怨声几乎全没了。

胖东来也是这个逻辑。

擦一块玻璃用几号抹布，切一块肉按什么角度，操作手册写得明明白白。

刑释人员最怕的不是活儿累，而是被区别对待，是在模糊的评价里揣摩人心。

当标准量化到不需要去猜领导的心思，只要按规矩做就能拿到高薪、拿到尊严，员工才会有真正的安全感。

尊严不是夸出来的，是靠尺子量出来的。

权责利不闭环，谈善意就是耍流氓

很多管理者经常抱怨，说现在的员工没有主人翁意识。

可你想过没有，员工为什么要替你操心？

在很多公司里，干得多的人累死，摸鱼的人拿同等薪水，出了客诉一线员工还得背锅扣钱。

这种机制下，没人愿意负责任。

胖东来是怎么把人盘活的？

他把利润的大头分给员工，但同时也把现场的处置权直接交给了员工。

在胖东来的柜台前，遇到顾客退换货，一线员工不用层层打报告审批，自己核对完直接就能退。

钱给到位了，手里的权力放开了。但最关键的，是一线的责任也算得明明白白。

退货有清晰的标准红线，退对了有激励，包庇造假有重罚。

员工在岗位上有了自主权，才会在柜台前像守着自家的小摊一样上心。

抄招式死得快，抄逻辑才能活

很多企业去学胖东来，往往学虎不成反类犬。

你学他给员工发委屈奖、组织出国游，却忽视了他在供应链上的深耕，忽视了他单店坪效高出同行一大截的事实。

胖东来舍得分钱，是因为他的运营能力能把钱大把大把赚回来。

可要是反过来呢？你从一开始就算计员工，只想着用最低的成本压榨最多的产出，那再先进的 KPI 也救不了你的流失率。

人不是靠管出来的，人是靠激发出来的。

机制顺了，有污点的人也能变成好员工；机制烂了，好人也会慢慢变成老油条。

别去神化于东来。

商业的常识就在那儿，顺着人性搭台子，戏才能唱得下去。

如果你的团队目前也面临人心涣散、制度难落地的问题，欢迎在后台随时留言交流。

查看原文

一、胖东来“好人文化”留住刑释人员的3个核心逻辑

1. 无差别尊重：将“标签化歧视”转化为“人格化接纳”

胖东来创始人于东来面试时说：“你们已为过去付出代价，不用低人一等”，这种平视而非俯视的姿态，是刑释人员稳定就业的核心心理基础。与普通企业“有案底免谈”的招聘惯性不同，胖东来将“前科”视为中性信息，通过三个标准筛选人才：

• 是否深刻反思过错；
• 能否清晰认知自我价值；
• 对未来的规划是否具体可行。 这种“看人不看历史”的招聘逻辑，让刑释人员获得了久违的社会归属感。据新浪财经报道，一位刑释员工表示：“这份工作不是施舍，而是真正的认可，比多发两千块工资更重要。”

2. 制度化善意：用系统保障托底“零离职”成果

胖东来的“好人文化”并非流于口号，而是形成了一套可操作的制度闭环：

• 同工同酬：刑释人员与普通员工执行完全一致的薪酬标准，2026年一季度员工税后平均月收入达9598元，缴纳五险一金，享受同等晋升通道；
• 生存兜底：面试现场承诺提前预支工资，协助解决租房等生活难题，6个月双向选择试用期给予双方充分的适应空间；
• 岗位适配：首批刑释人员多安排在仓储、物流等后台岗位，避开收银、儿童区等敏感区域，既保护员工尊严，也提前做好风险隔离。

3. 文化浸润：让“爱与尊重”成为组织共识

胖东来的企业文化以“自由与爱”为核心，通过日常管理细节传递温度：

• 时间自由：全年休息145天，每周二闭店歇业，严禁加班，还有10天“不开心假”；
• 价值认同：创始人于东来多次强调“企业不应只追求利润，更应承担社会责任”，这种价值观渗透到每个员工的行为中；
• 成长支持：设立每年千万级别的培训基金，未来计划提升到亿元规模，为刑释人员提供职业发展与创业支持。

二、“对人好”的文化：钱与制度的辩证关系

1. 钱是基础：没有物质保障的尊重是空谈

胖东来员工平均月薪近万元，远超行业平均水平，这是员工稳定就业的物质基础。正如于东来所说：“员工连基本生活都保障不了，谈什么尊重与爱？”但高薪只是起点，真正让员工留下来的是“被当作正常人看待”的尊严。

2. 制度是保障：让“好人文化”可持续

胖东来的制度设计遵循“刚柔并济”原则：

• 刚性风险管控：排除暴力犯罪等高风险案底，通过岗位隔离、试用期双向选择调节风险；
• 柔性人文关怀：预支工资、租房兜底、心理辅导等措施解决刑释人员的生存痛点；
• 透明流程设置：刑释人员报名通道与退伍军人、应届生并列，无需隐藏身份，这本身就是一种态度。

3. 文化是内核：钱与制度的终极目标是传递价值

胖东来的“好人文化”本质是一种价值传递，让员工相信“我在这里工作，不仅能赚钱，还能成为一个更好的人”。这种价值认同，才是员工零离职的根本原因。

三、胖东来模式的中小企业可复制性分析

1. 可复制的内核：“尊重”比“高薪”更重要

中小企业无需照搬胖东来的高福利，可从三个方面学习其文化内核：

• 招聘视角转变：将“前科”视为中性信息，关注人的悔改意愿与能力；
• 制度细节优化：为特殊群体提供针对性的生活支持，如预支工资、灵活工时等；
• 文化氛围营造：通过管理者的言行传递尊重，避免标签化歧视。

2. 不可复制的边界：资源与规模的限制

胖东来模式的成功依赖于其品牌影响力与资源实力，中小企业需注意三个边界：

• 风险承受能力：中小企业的容错率较低，需严格筛选案底类型，优先考虑非暴力犯罪人员；
• 岗位匹配限制：岗位资源有限，需结合自身业务实际设计岗位，避免盲目模仿；
• 社会舆论压力：中小企业的品牌抗风险能力较弱，需做好舆论引导与危机公关准备。

3. 本土化落地建议：从“小善意”到“大文化”

中小企业可从三个切入点尝试特殊群体招聘：

• 小范围试点：预留1%-2%的岗位面向刑释人员，积累管理经验；
• 资源整合：与当地司法局、公益组织合作，获取政策支持与人员筛选帮助；
• 文化提炼：将特殊群体招聘纳入企业社会责任体系，提升员工的价值认同感。

查看原文

有条件的“好”，不是“傻好”

胖东来“好人文化”，外人看起来，确实非常羡慕，特别是对于打工人，感叹自己为啥没去胖东来。但是，所谓的“好”，绝不太可能是“傻好”，一定是有条件的，结合几个讨论方向，小分析如下：

1，简要讨论

一胖东来的“好人文化”为什么能留住刑释人员。留得住人，从来不是单方面的“傻好”或一味优待，一定是双向的，而且这种双向并不是固定不变，也会根据时代或实际情况做出一定调整，也就是系统性很强，虽然不清楚有哪些层面或制度的支撑，但一定是有这样的。

二普通企业能学到什么。至少有两个方面值得思考，一是发生企业领导层内心，要改善与劳动者的融洽关系，切实提升福利；二是要形成系统思维，不是单打一的出台某一两个制度了事。

三“对人好”的文化，到底是靠钱砸出来的，还是靠制度设计出来的。个人认为，都不是，是靠企业最高领导内心真正的“对员工要好”的良心，只要“心好”，真正站在劳动者层面思考，出台这样那样的“好人制度”是不难的，这与制度或钱没有直接关系。

四胖东来的文化模式，中小企业能复制吗。不能复制，只能借鉴或参考，任何单位，都要从自身情况出发，走自己的发展或管理之路，举个很简单的例子，东施为啥成不了西施，那是从“根儿”上都不同的啊，怎么可能长出一样的枝叶和花朵。

五能复制什么，不能复制什么。如果说能复制，只能停留在表面上复制出与胖东来一样的“制度名称”，也就是表面上看起来有点象；不能复制的是“魂”，也就是人家收到的实际效果，比如留得住人，脱离了自己实际情况，硬要拉扯成什么样子，不但员工觉得虚伪，就连管理层也无法坚持，各方面都觉得别扭和痛苦，半途而废的可能性极大。

2，系统性

在体验热闹之余，不妨小看一下胖东来的系统思维或做法，比如：

为啥要招刑期5年以上，而不是3年或10年，其中的道理是什么，好好体会体会；为啥是20名，而不是5名或100名；还有“刑满释放”，有没有附释放多久了，或者考查在刑时的表现情况，以及是何种类型罪之类，这些方面的考量，恐怕有不少深义。

还有“充满着尊重/尊严/公平/友善/正义和爱的文化的力量”，在公司内部有哪些具体的制度体现，具体到相关部门和管理者以及同事等，是怎么来落实的，也就是整个氛围的问题，与之不和谐的语言和行为会受到什么样的处理，甚至与其他“好人做法”的配套衔接问题等等，绝不是简单的各自独立存在。

3，不可能傻好

胖东来再有钱，再有社会责任感，也是一家企业，也是需要赚钱的，也是会面临同行和周边企业带来的压力，也会遇到内外部各种各样不如意的大小事情，也就是说，它也不是纯粹的福利企业，人家的钱，也是辛苦挣来的，也不可能无缘无故无条件的对员工“好”。

除了有一定条件的“好”之外，恐怕也得需要员工有一定“回报”，比如不得只享受不付出，不得无理由提出超过限度的“好”。

相信胖东来是非常清楚需求层次这个理论，如果只是企业对员工好或者一味的好，那么，当员工一旦习惯，就会不断升级需求，否则就无法达到内心的满足，这样的需求满足将是没有止境的，所以：

时而来一个“好”，起到不断刺激的作用，而且是有一定条件的，或者针对不同的员工群体，即使是这样，对企业或管理者来说，也是非常不容易做到的，毕竟是在层层加码企业，也是不断考验管理者的智慧。

4，成为体制更难

胖东来的做法确实非常受员工欢迎，掌握舵人于东来在位时，这样的好人文化一定会持续深入下去，这是外界或者多数人不会怀疑的，但是，一旦换人，或者企业面临更为现实的市场压力时，会不会对员工“不那么好”，或者好人文化持续性大打折扣，这都是需要思考的，如果能够形成体制，成为企业习惯性做法，让后来人在这种习惯下不得不遵守，那就更受欢迎了。

5，风险与收益

在一些管理者看来，招用刑释人员风险比较高，他们再犯的可能性比较大，这种思想，只考虑到了负面的可能性，没有认真从正面思考企业可以有哪些正向作为或引导，没有真正走入他们内心需求的深处。

正如胖东来做法一样，人家是充分考虑了他们的需求以及企业的系统性做法，包括其他福利项目的经验，都是有一定风险的，但如果做得完善和配套，收到的效果也是极其明显的，所以，企业随时都是在风险与收益之间不断取舍或平衡，零风险的东西，收益也恐怕是零。

查看原文

胖东来招刑释人员，第一批没一个人走：

这件事给所有HR上了一课

胖东来又上热搜了。不是因为它赚了多少钱，是因为它招了20名刑期5年以上的刑满释放人员。

创始人于东来说了一句话：“第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着。”

这件事，在HR圈子里引起了不小的讨论。不是讨论“该不该招刑释人员”，而是讨论——为什么是胖东来能留住这些人？

刑释人员找工作，本来就是世界性难题。有犯罪记录，面试关就过不去，更别提“稳定开心地工作”了。但胖东来做到了。

问题来了：胖东来的“好人文化”到底靠什么？普通企业能学吗？

 01 胖东来靠什么留住刑释人员？

很多人第一反应是：钱给得多。

胖东来的薪资确实高。2025年胖东来员工税后平均月收入约9000元，店长月薪可达78058元，年利润15亿，员工平均每人能分到10万，管理层加技术人员平均每人分70万。员工全年休假累计145天，每周二闭店，有10天“不开心假”，现在又研究“至亲离世带薪假”——配偶子女离世休1年，父母离世休1个月。

但这些只是结果，不是原因。

于东来说过一句话，我觉得才是真正的答案：“好的环境、好的制度、好的文化。第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着。这就是充满着尊重、尊严、公平、友善、正义和爱的文化的力量。”

留住人的不是钱，是尊重。

刑释人员最缺的是什么？不是钱，是“被当人看”。胖东来的招聘公告里写的是：“这是基于人性的善良和美好，希望各个群体的人们都能够得到社会的尊重和关爱！能够让每个人有尊严地生活！”

这句话不是写在墙上的口号，是落实在制度里的。

2025年胖东来第一次招聘刑释人员时，面试题重点考察的是：对过往违法经历的反思、自我价值认知、未来人生规划。这和其他企业面试“你犯了什么罪”完全是两套逻辑——一个是看你能不能改，一个是审你有没有罪。

02 胖东来的制度设计，才是“对人好”的底气

很多人觉得胖东来“对人好”是因为老板心善。但于东来自己都说，胖东来的高薪模式其实存在“过度溺爱”的问题。2026年6月，他公开反思，直言公司三十年的高薪模式让员工产生认知偏差，“大家其实不值这么多钱，但是给你了这么多钱，让你产生了一个认知上的偏差，偏差了就导致自己认为就值这么多钱”。

他甚至在内部会议上说过，基层员工月薪6000元即为合理区间，目前多数员工薪资超出标准，管理层收入也较自身实际能力高出约30%，计划将薪资拉回行业公平线上浮10%至20%。

这句话一出，很多人觉得“胖东来开始向低了调”。但仔细看他的改革逻辑，其实不是降薪，是“把钱用在刀刃上”。

于东来的逻辑是：单纯给高薪，员工不知道自己值多少钱；必须配套制度，让员工知道自己为什么值这个钱，以及离开这个平台还能不能活得好。所以胖东来同步改革了招聘、培训、职业发展、岗位标准化——不是光发钱，是让你值这个钱。

这就是胖东来和“砸钱留人”的企业的区别：它给的每一分钱，背后都有一套制度在支撑。

03 胖东来模式，普通企业能学什么？

很多HR看到胖东来的做法，第一反应是“学不来”——我们没那么多利润，没那么多现金。

坦白说，学不了全套。胖东来2026年上半年累计销售139.54亿元，同比增长24.23%，单是时代广场店就卖了32.26亿元。这种体量，中小企业确实比不了。

但不能学的是数字，能学的是逻辑。

第一，学“制度托底”的逻辑。

胖东来招刑释人员，不是老板拍脑袋决定，是有一套完整的“评估—录用—融入”流程——面试看反思看规划，入职有双向选择，岗位有带教，环境有支撑。不是把人招进来就不管了，是让制度替文化兜底。

大多数企业做慈善式招聘，问题就出在这里：钱花了、人招了、文化没跟上、制度没配套，结果人待不住，反而说“这群人果然不行”。

第二，学“信任先于怀疑”的态度。

大部分企业招聘，第一反应是“这个人会不会有问题”。胖东来的逻辑是反过来：先给他一个相信你的机会，再通过制度让你值得被相信。2025年第一批刑释人员计划招20人，最终把30人全部录取。

这套逻辑不是“盲目相信”，是“你来了，我就能把你带出来”。

第三，学“把人当人看”的底线。

很多企业做员工福利，是为了“留人”——怕人走了影响业务。胖东来做福利，是为了“让人活得像个人”——不开心了可以休、家里出事了可以拿一年带薪假、被顾客刁难了有委屈奖。

这不是“多花钱”的问题，是“把人放在什么位置”的问题。

写在最后

胖东来第一批刑释人员“没一个人离开”，这件事听起来很魔幻。但仔细想想，道理其实不复杂：

一个人愿意留下来，不是因为钱多，是因为这里让他觉得自己是个人，而不是一个被社会抛弃的标签。

很多企业做文化，做成了墙上的标语、老板的PPT、HR的KPI。胖东来做文化，做成了制度里的每一行字、福利里的每一项、招聘里的每一个对象。

能学的是逻辑，不能学的是抄答案。每个企业的资源不一样，但“把人当人看”这件事，成本并不高。真正高的，是愿不愿意放下“管理就是管人”的执念，去试试“管理就是成就人”这条更难走的路。

于东来那段话，值得每个HR反复读几遍：

“好的环境、好的制度、好的文化……这就是充满尊重、尊严、公平、友善、正义和爱的文化力量。”这话听着很理想主义。但胖东来用十几亿的利润和1%的流失率证明了一件事：对员工好，不是做慈善，是做生意。只不过这笔生意的回报，不在报表上，在人心里。

查看原文

8月14日，胖东来发布招聘公告，计划招20名刑期5年以上的刑满释放人员。创始人于东来第二天发了一段话，说得很动情："好的环境、好的制度、好的文化。胖东来第一批刑释人员进入岗位以后，没有一个离开，都稳定开心地工作和健康地生活着。"

他用了几个词：尊重、尊严、公平、友善、正义、爱。说这是"文化的力量"。

评论区一如既往地两极分化：一拨人说胖东来是中国企业的良心，于东来是企业家的天花板；另一拨人说这是作秀，高薪堆出来的文化不可持续，中小企业学不了。

两拨人说得都有道理，但都没说到根子上。今天我们不吹不黑，认真拆解一下：胖东来的文化到底是什么？中小企业能学什么、不能学什么？

一、胖东来的"好"，不是心善这么简单

很多人把胖东来的文化归因于于东来个人"心善""舍得给钱"。这个理解太浅了。

我仔细研究过胖东来的管理体系，它的"好"是一套精密的制度设计，不是老板一拍脑袋的善意。我们看几个细节：

第一，高薪是底线，但不是全部。胖东来基层员工的收入确实远超许昌、新乡当地平均水平，但高薪的背后是高人效——胖东来的坪效和人效在零售行业都是顶尖的。它不是"亏自己养员工"，是"高薪→高人效→高利润→更高薪"的正向循环。

第二，规矩极其严格。胖东来对员工的服务标准、卫生标准、操作流程有近乎苛刻的要求，犯错了罚得也狠。但它的"狠"是对事不对人，管理层犯错加倍罚，于东来自己被罚过几百万。公平不是不罚，是一视同仁。

第三，"委屈奖""不开心假"这些看似温情的福利，本质上是情绪价值的制度化。员工被客户欺负了，公司给你发委屈奖；员工今天心情不好，可以休不开心假。这不是老板心软，是承认"人有情绪"这个事实，并用制度兜底。

第四，招刑释人员这件事，看着是善举，其实也是管理哲学的延伸。胖东来的逻辑是：人是环境的产物，你给他尊重、给他公平、给他体面的收入，他就会珍惜。第一批没一个离开，不是因为他们"感恩"，是因为离开胖东来，他们在别处很难获得同样的待遇和尊重。

所以你看，胖东来的文化不是"对人好"三个字能概括的。它是高薪打底、公平做骨架、尊重做灵魂、制度做保障的完整体系。光砸钱学不会，光学福利也学不会。

二、哪些能复制，哪些不能复制

我直接给结论：胖东来有三样东西中小企业学不了，有四样东西今天就能做。

学不了的三样：

第一，超高薪酬。胖东来的薪酬水平建立在极高的人效和利润之上，中小企业硬学只会拖垮现金流。你给员工开高于市场50%的工资，但你的营收撑不住，三个月就倒闭了，那不是对员工好，是对员工不负责任。

第二，超长假期。30-40天带薪年假、周二闭店，这在零售业意味着直接的营收损失。胖东来能扛住是因为它的品牌溢价和客户忠诚度足够高，客户愿意在它开门的时候集中消费。中小企业没有这个号召力，学闭店也是行不通。

第三，创始人的个人胸怀。于东来"舍得分钱"是出了名的，他把大量利润分给员工，自己的生活反而朴素。这种价值观是天生的，装不出来，也学不来。

能立刻做的四样：

第一，尊重员工。不公开训斥、不搞人格侮辱、不抢功甩锅。这些事一分钱不花，但很多企业就是做不到。我见过太多管理者，对着下属破口大骂觉得天经地义，转头要求员工"以司为家"。你都不把员工当人，员工凭什么把公司当家？

第二，规则公平。晋升标准透明、奖惩一视同仁、老板亲戚和普通员工同罚。公平感有时候比钱更重要——钱少给点我能忍，但凭什么他干得少拿得多？

第三，及时认可。员工做得好，立刻表扬，大张旗鼓地肯定。不要觉得"这是他应该做的"，人是需要被看见的。一句公开的表扬，成本为零，效果比五百块奖金还持久。

第四，倾听一线。定期跟一线员工座谈，他们最清楚客户要什么、流程哪里卡。让员工敢说话、说真话，比请十个咨询公司都管用。

三、中小企业文化落地，三步就够了

我知道很多HR一听"企业文化"就头大，觉得要搞活动、做视觉、喊口号、写手册。这些东西不是没用，但都是皮毛。胖东来的文化不是搞活动搞出来的，是老板和管理层一件事一件事"做"出来的。

中小企业做文化，不用搞复杂的，三步就够：

第一步，定规矩。从"禁止项"开始，不要一上来就写价值观。就定三条铁律：禁止管理层当众训斥员工、禁止抢功甩锅、禁止承诺不兑现。三条就够了，老板带头执行，违反了一样受罚。规矩不在多，在于说到做到。

第二步，给反馈。建立"看见"机制：每周例会先表扬具体的人和事，不是"大家辛苦了"这种空话，是"张三周三处理客户投诉时主动加班两小时，客户专门打电话来表扬"；员工提的建议48小时内必须回复，采纳的奖励，不采纳的说明原因；做得不好私下说，做得好公开夸。

第三步，做闭环。把文化变成可执行的制度。比如"委屈奖"——员工被客户无理指责后，主管请喝杯奶茶、在群里公开力挺，成本不超过20块，但员工记你一年。比如"不开心假"——每月允许员工请半天"情绪假"，不扣工资、不用理由，信任员工不会滥用。比如离职面谈必做，而且要听真话，真话有奖励。

这三步的核心逻辑是：文化不是设计出来的，是行为积累出来的。你怎么对待员工，员工就怎么对待客户。你天天骂员工，员工转身就怼客户；你给员工尊重和公平，员工自然给客户超预期的服务。

四、招刑释人员这件事，HR该怎么看

最后聊聊招刑释人员这个话题。很多HR的第一反应是"风险太大""其他员工会有意见""客户会介意"。这些担忧不是没道理，但胖东来用实际结果给出了回答：第一批没一个离开。

为什么？因为刑释人员最缺的不是能力，是机会和信任。你给他一份体面的工作、公平的待遇、不被歧视的环境，他的珍惜程度远超普通员工。这不是鸡汤，是人性——被社会拒绝过的人，对"被接纳"的敏感度和感恩心是不一样的。

当然，不是所有岗位都适合招刑释人员，也不是所有刑释人员都适合招。HR需要做岗位匹配和背景评估，但"一刀切不招"本身就是一种歧视，而且违法——《就业促进法》规定用人单位不得实施就业歧视，刑满释放人员的就业权受法律保护。

胖东来做这件事的意义，不在于20个名额，而在于它向社会传递了一个信号：犯过错的人也有重新开始的权利，好的制度和文化可以改造人。这个信号的价值，比任何品牌广告都大。

五、最后说两句

胖东来的文化能不能复制？我的答案是：形不能复制，神可以。

你学不了它的薪水和假期，但你可以学它的尊重和公平；你学不了于东来的胸怀，但你可以从"不当众骂人""说话算话"这些小事做起。

企业文化不是挂在墙上的标语，是员工每天真实感受到的温度。你对员工好一分，员工对客户好十分，客户用钱包投票，利润回来再分给员工——这个循环，胖东来跑通了。

不用羡慕，不用神化，从今天开始做一件对员工好的小事，比看一百篇分析胖东来的文章都管用。

查看原文

 一、留住刑释人员的，不是同情而是"正常"
首批30名刑释人员零离职，外界第一反应是"于东来心善"。但善良若没有体系支撑，撑不过三个月。胖东来能容纳这些人，心善不适全部，更是背后有一套完整的体系在支撑。

看到今天的打卡主题，我上网查了一下相关的新闻：
胖东来给这群人的第一样东西，不是施舍，是流程平等——走和其他人完全一样的报名、面试、6个月双向试用期，不贴标签，不摆姿态。 于东来当面说的那句"你已为过去付过代价，不用低人一等"，把"刑释"两个字从人格上摘了下去。紧接着是落地托底：允许预支工资租房子，优先排仓储物流等后台岗，既给尊严也管安全。
他们留下的真正原因，是终于被当成一个"上班的人"，而不是"被改造的对象"。当一个人从监狱出来，社会递给他的是警惕，胖东来递给他的是工牌。激励的第一个开关，叫去污名化。
二、"对人好"不是砸钱，是钱与制度的结合
有人说胖东来靠有钱。2025年员工税后月均约9000元、全年流失率1.05%、40天带薪假含10天"不开心假"、周二闭店、委屈奖补偿——这些数据确实像"钱堆出来的"。
但往里看一层：钱是结果，制度是骨架。不开心假不是发现金，而是把"你情绪不好可以走"写进系统自动审批；委屈奖不是老板临时发红包，而是按情形500到5000元的标准化补偿；利润90%分员工不是年终随口承诺，是固化下来的分配逻辑。
砸钱的老板很多，员工照样跑。区别在于：胖东来的钱花在了"允许人像人一样反应"的节点上——可以不开心、可以被冤枉了拿补偿、可以周二不接客。

对人好=合理薪酬×刚性制度×老板真的让权。缺了中间那项，钱只是离职前的加班费。
三、激励的本质：人不是被管住的，是被点燃的
刑释人员、保洁、收银、边防退伍兵，在胖东来被同一套逻辑覆盖：你过去如何，是边界；你现在怎么被对待，是变量。于东来反复讲的"尊重、尊严、公平、友善、正义和爱"，翻译过来就是——激励不靠恐惧对齐行为，靠尊严激活自驱。
《管理学》里讲X理论Y理论，落到这家河南超市，答案很土：一个人若总被防着，他就学着偷懒；一个人若被假定能好，他就慢慢长成能好的人。30个曾跌倒过的人没走，不是被监控拴住，是第一次体会到被骨子里尊重的感觉。
四、小结
人是可以被激励的，只不过激励从来不是单薄的口号。
它不是挂在墙上的"以人为本"，而是周二卷帘门落下时那种不被打扰的安静；
它不是年会抽奖中的一台冰箱，而是心情烂透那天，系统自动通过的十天假期；
它不是老板酒桌上拍胸脯的"兄弟放心"，而是被顾客指着鼻子骂完，公司递过来的那张补偿单；
它不是只给刑释人员留的二十个名额，而是把每个人都从"人力成本"重新叫回"人"的那个瞬间。
胖东来证明了：人性组成有善恶，但应该被激励，被光照亮的人，也能成为光！

查看原文

胖东来又上热搜了。这次是因为招了20名刑期5年以上的刑释人员，第一批30人，没有一个离开。

网上讨论已经够多了：有说“好人文化”的，有说“制度设计”的，有说“钱给到位了”的，有说“中小企业学不了”的。这些都对，我不想重复了。

我忍不住想问：为什么“正常”本身，成了新闻？

一家企业按劳动法招人、按制度分钱、按人性放假——做的是教科书里写了上百年的常识。结果全网刷屏两周，HR圈把它当范本，打工人把它当精神慰藉。

这不值得为胖东来高兴，值得为一个时代的职场感到悲哀。

当一家企业只是做到了“正常”，就足以被当成“神话”——说明我们离正常已经太远了。

一、胖东来不是标杆，是一面镜子

很多文章把胖东来当标杆，说“中小企业要学它”。我觉得它不是标杆，是一面镜子。

标杆是拿来追的，镜子是拿来照的。胖东来照出的不是“我们该怎么做”，是“我们离正常有多远”。

你看它做的事，拆开看每一条都不新鲜：

• 招刑释人员，不公开身份、同工同酬、后台岗适应、6个月双向试用——这是“把服过刑的人当可重新开始的劳动者”，劳动法框架下本不违法。

• 周二闭店、30–40天带薪年假、不开心假、委屈奖——这是“把员工当有情绪、要休息的人”，劳动法框架下本不违规。

• 2025年流失率1.05%，零售行业平均年流失率30%+——它只是把“员工觉得这地方值得留”做成了结果。

每一条单独拎出来，都是常识。但放在2026年的中国职场语境里，常识变成了“良心”，底线变成了“天花板”，商超公告变成了全民热搜。

胖东来上热搜，不是因为它做得多好，是因为我们做得太差。​ 这个热搜，是打在我们所有人脸上的。

二、为什么“正常”成了奢侈品：信任赤字

胖东来上热搜，不是因为“好人”，是因为“稀缺”。它稀缺的，是大多数企业已经丢掉的东西——信任。

劳资两端的信任赤字，已经积到临界点：

员工端：干得好不如说得好，加薪靠跳不靠评，努力不被看见——于是摸鱼、躺平、骑驴找马。

老板端：涨薪员工照样走，发福利没人领情，对人好回报不可期——于是管控替代信任，流程替代尊重。

两边都在防御，两边都在算计。这不是哪一个人的错，是系统性的失灵。

胖东来像这个失灵系统里的一个极端值，用1.05%流失率和“刑释零离职”证明一件被遗忘的事：员工不是不想好好干，是这个时代的职场没给他们好好干的理由。​ 他们围观胖东来，不是围观一家企业，是围观一种可能性——原来“正常”真的存在。

我见过一个40人的小厂，老板看了胖东来的新闻，跟我说：咱学不了人家，人家一个月9400，我一个月给4000都费劲。我说：你别学它发钱，你学它“不折腾人”。我们做了三件事：考勤弹性半小时、绩效改计件、例会前20分钟员工说问题老板只听。三个月后，流失率从月均8%降到2%。老板跟我说：“我没多花一分钱，就是少管了点闲事。”

这就是我说的“不花钱的信任重建”。胖东来能做，40人的小厂也能做。区别不在规模，在愿不愿意。

三、中小企业不用复制胖东来，要复制“四个反常识动作”

很多文章写“能学什么”，给了不少方向：分配顺序、尊重员工、消除歧视、小范围试点。这些都对，但落在中小企业老板耳朵里，还是“道理都懂，回去怎么开例会？”

我建议这四个反常识动作——不花钱或极便宜，但每一个都在改员工对组织的“底层判断”：

动作一：把一条“不准”改成“可以”

常识是：制度要防着员工钻空子。所以“不准临时请假”“不准上班接娃”“不准调休”。

反常识是：把一条高频的“不准……”改成“可以……，只要……”。比如“不准临时请假”→“紧急情况可电话请假，事后补单”。制度假设从“员工想钻空子”翻转为“员工靠谱”，员工行为会朝假设演化。零成本。

动作二：建一条“争议申诉通道”

常识是：管理者有最终裁决权，员工不服也得服。

反常识是：绩效不服、主管处理不公、排班疑似针对——有地方说理，48小时给回音，采纳有奖励，不采纳写原因。不用学委屈奖发钱，光“说了有人听”这一条，就能把防御性摸鱼砍掉一半。成本为零，卡点是管理者敢不敢交裁决权。

动作三：每天一条“具体表扬”

常识是：表扬要等年底评优，或者“大家辛苦了”一句带过。

反常识是：例会先说一件具体好事：“张三昨天处理客诉多问了一句客户需求，避免了退货”——不是“大家辛苦了”。具体事件+公开认可，激励效果比年底多发500块持久。零成本，难在管理者眼睛只盯着问题。

动作四：下一次人事判断，先删标签

常识是：看简历先看“空窗期”“上家只干三个月”“性格内向”“老板亲戚”，先入为主。

反常识是：先删标签，只看“这个岗位他要做什么、过去做过什么、能不能验证”。胖东来招刑释人员本质就是删标签——不看前科看反思、不看案底看规划、用6个月事实替代偏见。中小企业学不了那个具体动作，但学得来“我不看标签看事实”这句话。

这四个动作加起来，不逼近胖东来9400月薪和145天假，但能逼近它最贵的东西：员工相信“这里不用防着公司”。

四、回到三个讨论方向

· 胖东来“好人文化”为什么能留住刑释人员？普通企业能学到什么？

留人不是因为“好人”，是因为“正常”：不贴标签、同工同酬、后台岗起步、6个月双向试用、离开这里外面没有同等待遇。普通企业学不了待遇，但能学“撕标签+给事实+不羞辱”，这四件事不用花钱。

· “对人好”靠钱砸还是靠制度？

钱是地基，制度是骨架，信任是封顶。没钱的“好”是行为艺术，有钱没制度的“好”是老板心情晴雨表。胖东来把不开心假、周二闭店、委屈奖、37.93亿资产分员工写成规则，规则不随于东来情绪变，这才是文化。中小企业没钱分37亿，但可以把“不扣法定加班费、不当众骂人、请假不审动机”先写成规则——这比学145天假有用。

· 中小企业能复制吗？能复制什么，不能复制什么？

不能复制：于东来个人价值观、河南区域深耕的高坪效、近40亿资产分配、145天假。

但能复制：分配顺序（先员工后股东小比例试水）、规则公平、删标签招聘、把“不准”改“可以”。形不能抄，神可以拆。​ 但“神”拆回来不是口号，是上面那四个动作。

最后说几句实在话

我始终觉得，胖东来上热搜这件事本身，比胖东来更值得琢磨。

我们一边转发于东来的语录，一边在绩效会上为C档指标跟员工吵红脸；一边羡慕周二闭店，一边把“不准临时外出”写进员工手册；一边感叹刑释人员零离职，一边对简历空窗期的人直接筛掉。

这些事，我也做过。我们都在同一个系统里，惯性太大了。

胖东来的意义，不是让我们学它，是让我们看见——原来“正常”是可以做到的。​ 至于做不做、做到多少，取决于我们愿不愿意从最小的事开始改。

那四个动作，一分钱不花。但能做到的公司，恐怕一只手就数得过来。

查看原文

这年头职场最大的讽刺，没有之一，无数中小企业老板天天哀嚎招人难、留人难、员工白眼狼、新人干三天跑路，想尽办法画饼、扣工资、压规矩、PUA 员工，最后团队常年流水、全员摆烂离职。反观被全网封神的胖东来，直接反向吊打所有无良老板！8月14日胖东来官宣扩招 20 名刑期 5 年以上刑满释放人员，首批入职30名刑释员工，创下100%零离职的逆天纪录。同样是开公司、做管理，胖东来能让受过社会重创、背负人生污点的人踏实扎根、好好生活；而绝大多数私企老板，把正常人逼到抑郁、逼到离职、逼到摆烂混日子。

一、逆天反差，别人留浪子扎根，你老板把好人逼走跑路

1、零离职硬核数据打脸，垃圾管理无处遁形

市面上绝大多数私企，员工年流失率高达 35% 以上，零售门店、一线基层岗位情况更是夸张，新人月流失率轻松突破 50%。出现大批量人员流动，老板从来不会反思制度和管理，只会一味甩锅，张口就是员工浮躁、年轻人吃不了苦、现在打工人毫无忠诚度。可胖东来用实打实的数据狠狠打脸行业偏见：首批 30 名刑满释放人员全员稳岗，整整一年实现零主动离职、零违纪跑路、零心态崩盘。要知道，这类人群回归社会之后，普遍背负过往经历带来的心理包袱，自卑敏感，求职四处碰壁，到处遭受社会歧视，很难快速融入集体，属于职场公认最难留存的群体。按照人力资源留存理论，这类员工的留存难度是普通员工的三倍以上。无数普通企业把身体健康、履历干净的正常人逼得不断跳槽，胖东来却能让处境艰难的群体安心扎根踏实干活。最讽刺的现实就在这里：别人靠着包容的环境与完善制度，留住最难搞定的一批人；你的公司靠着打压算计、画饼压榨，源源不断逼走最靠谱、最踏实的老员工。同样是经营企业，格局和认知的差距，简直是天壤之别。

2、不贴标签不搞歧视，尊重才是最高级留人术

很多老板的蠢管理，烂就烂在骨子里自带偏见，习惯高高在上，把员工划分三六九等。只要员工身上出现一点瑕疵，就会被无限放大，犯过一次错就要被终身贴标签，过往的问题反复拿出来清算。普通员工迟到一次就扣钱，工作出现一点失误就全盘否定，全程打压式管理、否定式 PUA，肆无忌惮践踏员工的人格尊严。而胖东来吃透人性底层逻辑，彻底打破职场标签效应，明确刑释人员已经为过去的过错承担完法律代价，过往履历不再成为职场枷锁。入职之后全员平等对待，不会公开个人过往经历，不搞特殊隔离岗位，考核晋升标准一视同仁，管理层也不带着提防的眼光看待他们。这里没有居高临下的施舍怜悯，只有实实在在的平等尊重，不带半点有色眼镜，全部统一标准衡量工作产出。依据心理契约理论，促使员工下定决心离职的核心原因，往往不是薪资高低，而是长期不被尊重、不被信任，无休止的精神内耗。普通打工人在很多公司受尽委屈，在内耗当中选择跑路；背负过往的人在胖东来被温柔对待，重新拾回做人的尊严，这就是戳痛无数职场人的残酷真相。

3、留人不靠画饼 PUA，靠实打实的兜底安全感

无数私企老板的留人手段，翻来覆去就只有空口画饼、口头洗脑、道德绑架三板斧。开会天天大谈感恩、奉献、格局，轮到谈薪资福利却抠抠搜搜，各类规章制度层层加码，员工实际能享受到的福利几乎一无所有。反观胖东来这边，几乎不搞洗脑 PUA 那一套，依靠制度给员工搭建完整的安全感兜底，入职可以预支首月工资，对于异地过来的员工，还会协助解决租房安顿难题，设置 6 个月双向选择的试用期，同工同酬，晋升通道向所有人开放。再叠加出圈的不开心假、固定周二闭店假期、30‑40 天超长带薪年假，把员工生存压力、情绪压力、生活压力尽可能兜底解决。实操小技巧是这样的，企业留人根本不需要花里胡哨的复杂套路，优先解决员工薪资、吃住、休息三大刚需，消除生存层面的焦虑，再给到最基础人格尊重，团队整体留存率就能够直接翻倍。可惜绝大多数老板眼里只有员工能创造多少价值，从来不愿意正视和解决员工现实难处。一门心思压榨索取，不愿意给到对应的保障，最后团队人员大批量流失，招人补缺口陷入恶性循环，完全是咎由自取。

二、深度扒皮，不是钱多留人心，是制度碾压烂管理

1、别酸有钱任性，格局从来不是砸钱堆出来的

全网无数蠢老板嘴硬甩锅，胖东来留人无非是有钱、福利好，普通小企业底子薄根本学不来。这纯属自欺欺人的掩耳盗铃，拿没钱当做自己格局狭隘的挡箭牌，纯碎就是脱裤子放屁！刘不是在这里不得不戳穿残酷的真相，胖东来的留人神话，七分靠制度，三分靠薪资，绝非单纯砸钱堆出来的效果。现实当中大把高薪企业照样留不住人，拿着不错的薪资，却充斥着高薪内耗、高压 PUA、层层管控，办公室斗争不断，照样出现大批量全员离职。而胖东来的核心逻辑，是用明确的制度约束管理层权力，解放基层普通员工，把管理者的权力关进制度的笼子里，从规则层面杜绝职场霸凌、杜绝双标管理、杜绝上级随意打压员工的现象。人力资源激励理论明确，企业短期内高薪只能留人一时，公平的机制、被尊重的体验、稳定舒心的工作环境，才能真正留住人一辈子。很多普通民用企业老板的眼里只有业绩利润，只会压榨基层员工，还纵容管理层滥用职权肆意拿捏下属；胖东来却是依靠制度守护每一位员工的尊严。这就是有钱也未必学得会，没钱也可以借鉴落地的核心差距。

2、优渥福利是标配，公平公正才是核心杀招

很多企业陷入一个巨大误区，误以为只要工资开得高，福利给的好，员工就该无条件听话、感恩戴德。这种把薪资当成拿捏员工的筹码，却忽略了职场最致命的离职诱因，不公、双标、无休止的内部内耗，比如华而不实、诚而不信，用脏手段克扣员工薪资，甚至各种精神虐待。胖东来真正的杀手锏，从来不是外界津津乐道的超长年假、不开心这类情绪假期，而是一套全员统一的公平运行机制。刑释人员和普通员工同工同酬、同考核、同晋升、同福利，既没有居高临下的特殊照顾，也没有半点歧视打压。公司专门设立双导师制度，业务师傅手把手教授岗位技能、心理导师疏导情绪心结，一对一帮扶新人快速融入集体，所有考核、评价全程透明、公开、公正。反观绝大多数私企，管理层搞特权享受特殊待遇，出事就让新人背黑锅，埋头干活的努力不被看见，干活的不挣钱、挣钱的不干活，内部拉帮结派、双标泛滥早已成为常态。很多时候员工不是被繁重工作累走的，恰恰是被不公的烂环境一点点逼走，内心的委屈不断累积最后选择逃离，这也是无数中小企业永远无解的管理死局。

3、文化不是墙上标语，是落地护员工的底气

99% 的企业企业文化，都只是墙上印刷的空话、PPT 里面漂亮的口号、开会循环灌输的鸡汤。嘴上大声喊着以人为本，实际执行却是全员压榨内卷，口号和现实完全背道而驰。而胖东来的好人文化、爱人文化，从来不是用来博眼球的营销人设，是实打实落地的制度底线：允许员工不开心、允许员工好好休息、允许员工拥有负面情绪，不搞无效内卷、不搞无偿加班、不搞道德绑架式奉献。依据组织行为学，真正的企业文化，是全员认可、全员受益的行为准则，并不是老板自我感动的心灵鸡汤。中小企业不用硬照搬胖东来的高端福利，先从内部管理下手，砍掉无效内耗、取消双标管理、杜绝 PUA 打压、做到奖罚流程透明，守住公平尊重的底线，团队员工稳定性就会肉眼提升。可惜多数老板认知颠倒，宁愿持续花钱招人填补离职缺口，不断承担招聘、培训的损耗成本，也不愿意反思改动自己半分烂管理。宁愿消耗老员工，也不愿优化制度，最后陷入招人‑离职‑再招人无尽死循环。所有老板都该彻底醒悟，企业最大的资产从来不是设备、资金、场地，是人心。

三、实话戳穿，中小企业能抄的精髓，永远不是堆福利

1、别酸有钱任性，格局从来不是砸钱堆出来的

全网无数蠢老板嘴硬甩锅，胖东来留人无非是有钱、福利好，普通小企业底子薄根本学不来。这纯属自欺欺人的掩耳盗铃，拿没钱当做自己懒惰、格局狭小的挡箭牌！不得不戳穿真相是，胖东来的留人神话，七分靠制度，三分靠薪资，绝非单纯砸钱堆出来的效果。现实当中大把高薪企业照样留不住人，拿着可观的薪资，却充斥高薪内耗、高压 PUA、层层管控，办公室勾心斗角，最后照样出现大批量员工离职。而胖东来的核心逻辑，是用明确的制度约束管理层、解放基层员工，把管理者手中不受约束的权力关进制度里，从规则层面杜绝职场霸凌、杜绝双标管理、杜绝上级随意打压羞辱下属。人力资源激励理论明确，短期高薪只能留人一时，可以解决生存问题，却安抚不了人心；公平的机制、被尊重的体验、稳定松弛的工作环境，才能留人一辈子。很多普通老板只会一味压榨基层员工，还纵容管理层滥用职权，肆意发泄情绪、随意拿捏下属。胖东来靠一套完整制度守护普通员工的人格与尊严，这就是有钱也未必学得会，没钱同样可以借鉴胖东来落地的核心差距。

2、优渥福利是标配，公平公正才是核心杀招

现在有很多企业陷入一个巨大误区，误以为只要工资开得高，员工就该无条件听话、感恩戴德，把薪酬当成万能解药，却完全忽略职场最致命的离职诱因，不公、双标、无休止的内部内耗。企业一旦丧失公平公正，就啥也不是。胖东来真正的杀手锏，从来不是出圈的超长年假、特色不开心假，而是一套全员统一的公平运行机制。刑释人员和普通普通员工做到同工同酬、同考核、同晋升、同福利，既没有过度的特殊照顾，也没有半点歧视打压。公司专门设立双导师制度，业务师傅手把手传授岗位实操技能，心理导师及时疏导情绪压力，一对一帮扶新人快速融入集体，所有考核、晋升流程全程透明、公开、公正。反观绝大多数私企，管理层享受各类特权，出事就让新人背黑锅，踏实干活的努力不被看见，干活的不挣钱、挣钱的不干活，内部拉帮结派、双重标准泛滥。大量员工并不是被繁重的工作累走的，恰恰是被不公的烂环境逼走。付出得不到回报，犯错就要被无限追责，关系大于能力，努力抵不过人情，这也是无数中小企业永远无解的死局，薪资再高也填补不了内心的委屈。

3、文化不是墙上标语，是落地护员工的底气

99% 的企业企业文化，都只是墙上的空话、PPT 里面华丽的口号、开会时反复宣讲的鸡汤。嘴上高喊以人为本、尊重员工，实际行动却是全员压榨内卷，加班常态化，员工情绪和感受完全无人过问。而胖东来的好人文化、爱人文化，从来不是炒作出来的营销人设，是实打实落地执行的制度底线：允许员工不开心、允许员工好好休息、允许员工拥有负面情绪，不搞毫无意义的无效内卷，抵制无偿加班，拒绝用奉献道德绑架员工。依据组织行为学，真正的企业文化，是全员认可、全员受益的行为准则，不是老板自我感动的心灵鸡汤。实操小技巧：中小企业不用硬照搬昂贵的高端福利，先砍掉企业内部无效内耗、取消管理上的双重标准、杜绝 PUA 打压，做到奖罚流程公开透明，守住公平尊重的底线，员工团队稳定性就会肉眼提升。可惜多数老板宁可源源不断花钱招人填补离职缺口，承受高额招聘、培训损耗成本，也不愿意改掉自己半分烂管理。宁愿花钱治 “离职的病”，却不肯改 “管理的根”，这种行为实在可笑，这也是很多企业始终陷入人员流失循环的根本原因。

总而言之

胖东来这波招纳刑释人员、实现全员零离职的封神操作，狠狠吊打了所有傲慢、短视、无能的私企老板。真正的职场真相太扎心的是浪子能被温柔治愈，好人能被烂公司逼疯。最难留的人，被尊重、被公平、被善待，就能扎根坚守；最好用的人，被打压、被算计、被内耗，只能愤然跑路。从来没有留不住的员工，只有不会留人的老板；从来没有忠诚度低的打工人，只有消耗人心的烂管理。高薪福利是加分项，尊重公平是生存底线，企业文化不是营销人设，是善待人心的日常。你善待员工，员工替你守住生意；你消耗员工，市场替你淘汰出局。

查看原文

胖东来的招聘公告，又炸了一回。

别人招聘广告上写着“无不良记录”，它写着“刑期5年以上优先考虑”。这对比摆出来，网上分分钟吵成两派。一派热泪盈眶，说这才是企业的社会担当；另一派冷笑一声，说这又是一次精准的品牌营销。

我不太想站队。因为用人力资源管理的眼睛去看，这件事既没有那么高尚，也没有那么心机。它只是一家对“人”这件事想得足够透彻的公司，做了一笔很多人算不过来的账。

先问一个问题：一个刚出来的人，找工作有多难？

比普通人大十倍不止。工厂背调过不了，平台注册被拒，连去工地搬砖都有人问你“为什么进去的”。他带着一身的标签和一段说不清的历史，走到哪扇门前都先被扫一眼身份证。这个时候，有一家当地口碑最好的企业，给他开不低于市场水平的工资，交足社保，安排正常的班次，还明明白白告诉同事“不许歧视”。你猜他会怎样？

他会死死抓住这份工作。不是因为他天生感恩，是因为这份工作对他来说，不只是饭碗，是重新做人的第一块砖。这个分量，比任何企业文化培训都要重。

所以胖东来这批刑释人员为什么稳定？于东来说得很对：“没有一个离开。”但这背后的原因，不是“爱”融化了什么坚冰，而是极其简单的人性逻辑——当一个在就业市场上被系统性抛弃的人，突然得到了一份真正体面的工作，他的珍惜程度是其他员工的十倍。他不会因为跟主管拌个嘴就辞职，不会因为隔壁多开五百块钱就跳槽。他的离职成本比谁都高，因为外面没有别的门愿意这么敞开。

这不是慈善。这是用一份正常待遇，换取了极高的组织忠诚和几乎为零的流动率。这笔账，你仔细算算，比什么猎头挖人、高薪留人、股权绑定都划算。

但这里有个前提，很容易被忽略。这套逻辑成立的关键，不在于招的是什么人，在于你给的到底是什么待遇。如果你一边招刑释人员，一边给人开最低工资、排最累的班、让老员工用异样的眼光看他，那这套逻辑就彻底崩了。他不会珍惜，只会跑得更快，甚至带着怨恨跑。胖东来能做成这件事，恰恰是因为它的薪酬、休假、工作环境、管理方式本身就已经到了一个相当体面的水平。那份“稳定开心的工作生活”，是先有体面，后才有稳定。

这就引出了那个老问题：胖东来的“好人文化”，到底靠什么撑住？

我一直觉得，这个问题很多人嘴上说“制度和文化”，心里想的是“钱”。但真相是：钱是地基，制度是框架，文化是住在里面的人自己长出来的样子。没有钱，谈文化就是耍流氓。一个连基础薪酬都给不到位的公司，你跟员工谈“把公司当家”，他只想把你拉黑。

但光有钱也不够。很多公司开高薪，照样离职率惊人，因为钱到位了，气没顺。领导骂人跟吃饭一样随便，晋升全看谁跟谁近，制度一天三变，员工天天活在不确定里。这种地方，钱给得再多，人也会跑。因为人除了要钱，还要尊严、要公平、要一点对明天的确定性。

胖东来被忽略的恰恰是后两点。它的管理层要接受员工打分，不行的下台；它不搞同事间随礼，把那些虚头巴脑的人情成本一刀砍掉；它的休息是真休息，不是休假一天手机震二十次。这些细节在告诉每个人：在这里，你不用靠忍来换安全感。你的价值不取决于你给领导送了多少礼、敬了多少酒、周末回了多少条消息。

这才叫制度设计。它把“对人好”从一个抽象口号，变成了日常工作的具体规则。而且这套规则有一个非常重要的特点：它反过来约束了管理者。一个组织里，员工最怕的不是累，是权力不受约束。当管理者可以随意决定你的去留、评分、奖金，而不用对任何人解释时，再高的工资也买不来安心。胖东来的制度恰恰把这部分权力关进了笼子，让管理者的好坏被底下的眼睛看见。这是很多公司想学却学不会的地方。

最后一个问题，中小企业能不能复制？

我的看法是：你如果盯着“周二闭店”“不开心假”“40天年假”去学，大概率学一个死一个。因为你没有那个利润结构和品牌溢价，硬上这些福利，现金流直接断掉。这就像你跟奥运冠军学跑步，看到他一天吃八顿，你也吃八顿，结果成绩没上去，体重先上去了。

但有一样东西，中小企业完全可以复制，而且成本极低——对员工的基础尊重。

别开低于市场价的工资，别在面试的时候画饼说“以后会好”，别搞那些没人喜欢的强制性团建，别让员工休息的时候还要秒回消息，别在开人的时候连一句真话都不敢讲。这些事花不了几个钱，甚至不花钱。但能做到的公司，少得可怜。

胖东来真正值得学的，不是那些上了热搜的假期，而是它愿意把一个员工当人对待的那种较真劲。这种较真，才是它敢招刑释人员的底气。它相信自己的土壤足够厚，能接住这些带着过去的人。普通企业如果连自己的老员工都留不住、土壤薄得一批，就别急着去学人家招刑释人员了。先把基础的事做到位，让现在的人不想走，比什么都强。

于东来把这套东西叫“爱”。我理解他的意思，但更愿意换一个说法：他是想明白了“人靠什么才能活得有劲”。当你把这件事想通了，管理就变得特别简单——你让别人活得体面，别人就会让你的企业活得长久。这不是感性的呼唤，是极其务实的经营判断。

所以，胖东来招刑释人员这件事，最大的意义不在于它招了谁，而在于它又一次用行动提醒所有做企业的人：把人当人，终究不亏。这道理老套得不能再老套，可真正做到的，凤毛麟角。

查看原文

查看原文