变，才是王道

这段时间，太多头部企业的案例，说句真心话：HO不住啊。针对今天中国移动半年三次调整组织架构一事，略表以下几句：

1，正面简答

题主提出了以下一些问题；简要分析之：

一组织架构调整解决战略转型问题：显然不能，个人认为，组织架构只是改善或促进战略转型的一个方面，还需要其他不少方面的有机协调，比如人才战略、内部管理、市场战略等。

二半年三调是快速试错还是组织折腾：应当不属于后者，也不尽是前者，是根据内外部情况的变化而适时调整，也保不准后面还调不调整。

三HR如何判断企业是否需要调整架构：一般而言，当主要负责人更换、单位效益停滞不前、重要项目引进或退出等属于需要进行架构调整的典型信号。

四建/研卖三权分立适合什么样企业：这真说不好，而且我不认为移动的这种模式是真正意义上的三权分立，三权既有分立，也应当有合作甚至反馈与制衡的作用，个人认为，可能更适合那些需要部门更高效运作的企业，而少受其他部门的干预和影响。

五这种各司其职又相互协作模式对HR跨部门协调能力提出了什么要求：个人认为，这种模式对HR的新要求并不比原来有多少新挑战，只是需要注意，要以维护职责部门利益为主其他部门为辅，不能五五开。

六卖流量到卖TOKEN后HR用人逻辑怎么变：这个真不怎么懂，具体业务不甚明白，相信通过部门与HR的多次沟通，甚至多次试错，是可以越来越好的。

七传统通信人才和AI技术人才管理方式不同HR如何支撑这种切换：明白一条，他们有啥需求，只要上级和市场没问题，HR跟着走配合处理好就行，别动不动就替人家拿主意。

2，市场残酷啊

移动虽央企，但市场无央企，需要企业自身硬才能在市场上风声水起，不然，再大的企业，利润也可以不增反降的，后续发展还怎么办。

通信三分天下，移动/联通/电信，三者中，根据个人平时与它们的接触，整体感觉电信的经营更加灵活多样，相对更贴合不少消费者的习惯。

经营遇到问题，调整变化是少不了的，毕竟什么事情都是“人”在做，效果不好，当然是“人”的责任，所以，就要调整，而且半年三调，也是无奈之举啊。

毕竟偌大的企业，要进行一个组织架构调整，动用的人力物力甚至财力都是不小的，所谓船大不好调头，如果不是万一得已，相信也不会做出如此决定，毕竟这些决定也是通过核心团队深思熟虑了的。

3，还需要其他协同

利润和市场不好，调整组织架构就能解决吗？显然不能，还需要其他方面的协同调整，出现哪一个方面或环节卡壳，都不会有好的经营和利润出现。

可以大胆预见，如果上述调整并未给移动带来利润上的明显变化，可能后续还会出现架构调整，当然，也包括市场、内部管理等诸多方面的调整，甚至一些高层人事调整，直到利润有明显变化为止。

4，真的HO不住

偌大的头部央企，组织规模/市场体量/管理理念等完全不是普通人士能够想象的，我等常年混迹于普通单位，岂能明白那些大的东东。

所以，为这类企业把脉或分析做法，真的HO不住，但愿今后多一些“普通大众”，少一些“明星”，虽然他们耀眼，但不属于多数，即使分析了，也无法适用于大众。

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      【摘要：本文分享了中国移动半年三次架构调整的AI转型样本，拆解“建—研—卖”模式的底层逻辑，为HR提供架构调整判断标尺、跨部门协同升级路径，以及新业务下的用人逻辑切换方法，为技术驱动型企业的组织变革提供实操参考。】

       半年内三次动刀组织架构，每次间隔不到两个月。在中国移动这家向来以稳健著称的万亿级央企身上，这种节奏实属罕见。算力专项办公室、数智事业部、Token办公室——建算力、研模型、卖Token，三个部门各司其职又环环相扣，一条完整的AI商业化闭环正在成形。这背后的组织变革逻辑，值得每一位HR从业者深度拆解。

        一、三次架构调整脉络

       2025年中国移动交出的成绩单里，0.9%的营收增速和0.9%的净利润下滑，清晰标注出传统通信业务的增长天花板。在流量红利彻底见顶的行业背景下，这家万亿级央企开启了一场节奏远超常规的组织变革实验。 

        第一次调整落地算力专项办公室。这个部门的核心职责非常明确，就是集中全集团资源统筹AI算力底座的建设。此前算力资源分散在各个子公司，重复建设、调度低效的问题长期存在，算力办的成立直接把基建侧的权责收归统一，快速补齐AI转型的底层硬件短板。 

        第二次调整组建数智事业部。当算力底座初步成型，下一个堵点自然落到了技术转化环节。数智事业部承接了全集团AI模型研发、场景落地的职能，把分散在云业务、政企业务线的技术团队整合起来，专门打通从算力资源到可落地AI应用的转化链路。 

        第三次调整设立Token办公室。这也是最受行业关注的一步。此前算力办、移动云、数智事业部、市场部、政企事业部各管一摊，算力、技术、市场完全脱节，AI产品卖出去要跨五六个部门走流程。

        Token办公室作为高规格跨部门统筹机构，其核心职能不是自己做销售，而是用顶层授权直接调度各环节资源，把商业化全链路真正串起来，完成从建到研再到卖的业务闭环。这一设计本质上是在复刻移动梦网时代的平台化运营经验——用统一出口整合分散能力，只是这一次的“商品”从短信换成了Token。

        二、三权分立模式逻辑

       很多人把“建—研—卖”的分工简单理解成新增三个部门，实际上这是一次针对AI业务特性的底层组织重构。

       “建”的核心是锚定供给底线。

       算力专项办公室不碰研发、不碰市场，所有精力聚焦在算力资源的供给效率上，解决“算力有没有、成本够不够低”的基础问题，为后续环节提供稳定的底座支撑。

        “研”的核心是打通技术边界。

        数智事业部不用为短期营收KPI焦虑，专注于把通用算力转化为适配不同行业的AI模型，把技术能力沉淀为可复用的标准化产品，避免研发资源被零散的定制化需求消耗。

        “卖”的核心是跑通商业闭环。

        Token办公室的核心价值从来不是自己去做销售，而是用顶层授权打破存在多年的部门墙。它可以直接调度算力、研发、市场、政企的资源，把之前分散在各个部门的客户需求、产品能力、交付资源全部打通，复刻此前移动梦网时代的成功运营经验。

       这套“建—研—卖”三权分立模式并非适合所有企业。它的生效需要三个前置条件同时满足——业务环节天然可解耦（建、研、卖能清晰切分且各具专业壁垒）、旧组织存在刚性路径依赖（不独立设新部门就会被原有KPI体系吞噬）、顶层有足够权威进行跨域调度（否则新机构只会变成第五个“各管一摊”）。

       据此倒推，它更适配三类主体：一是重资产、长链路的技术驱动型行业；二是传统业务增长见顶的成熟期企业；三是跨部门协同成本极高的大型集团。反之，如果企业体量不够、业务链路较短，或CEO缺乏跨部门一锤定音的权威，强行套用只会制造更多内耗。

       理解了这套模式的战略逻辑之后，HR更需要回答一个更实际的问题：怎么判断自己的企业到了该动架构的时机？或者说，如何区分“战略需要的调整”和“管理焦虑驱动的折腾”？以下三个判断标尺，是HR在决策前置阶段必须向管理层提出的关键拷问。

       三、避开架构调整陷阱

       半年三次调整，行业里也有不同的声音：这到底是快速试错，还是无效的组织折腾？HR作为组织变革的核心执行者，首先要建立一套清晰的判断标尺，区分“该调架构”和“盲目折腾”的边界。 

        第一个标尺是战略清晰度。在决定调整架构之前，必须先确认新业务的核心增长逻辑已经得到初步验证。中国移动的三次调整，每一步都对应一个已经暴露的明确堵点，不是为了追AI风口凭空设立新部门。 

       第二个标尺是痛点性质判断。HR要先区分，当前的协同问题是局部流程卡点，还是底层权责体系不匹配。如果只是部门之间的审批流程繁琐，优化制度就能解决，完全不需要大动架构。只有当旧的权责划分完全无法支撑新业务运转时，架构调整才是必要选项。 

        第三个标尺是资源匹配度。架构调整不能脱离现有资源基础。如果没有对应的人才储备、预算支持和高层授权，新设立的部门只会变成空壳，反而制造更多新的协同矛盾。 中国移动的三次调整，本质是“收敛式创新”。每一次调整都不是全盘推翻之前的架构，而是在之前的基础上补全缺失的环节，每一步都在收敛权责、沉淀能力，这也是它和“无效折腾”最核心的区别。很多企业的架构调整陷入恶性循环，本质就是用组织变动代替业务思考，试图靠改架构解决所有业务问题，最后只会让员工陷入持续的内耗。

        四、HR协同能力升级

       在“各司其职又必须高度协同”的新模式下，传统HR靠人情、靠会议、靠领导督办的跨部门协调方式，已经完全无法适配AI业务的高频联动需求。AI业务的链路协同频率，是传统通信业务的数倍，任何一个环节的卡顿，都会直接影响最终的商业化效率。 

       HR首先要搭建跨部门绩效穿透体系。之前各个部门的KPI都是各自独立的，算力办考核算力利用率，数智事业部考核模型上线数量，市场部考核营收，很容易出现各自为战的情况。新的考核体系要把协同贡献纳入核心指标，比如Token办公室的营收完成率，要按比例折算进算力办和数智事业部的绩效里，从根源上打破“自扫门前雪”的自保逻辑。 

       其次要构建统一的组织主数据底座。很多大型集团架构调整后，HR系统、财务系统、业务系统的数据不同步，新部门成立一两个月，权责边界还没在系统里理顺，直接导致业务流程卡壳。HR要牵头实现组织调整后T+0至T+1的全系统数据同步，避免出现权责漂移、信息断裂的问题。 

       最后要落地跨部门流程编排自动化能力。HR不能再做被动补位的“救火队员”，要把跨部门的协同规则直接固化到数字化系统里。比如客户提出AI算力需求，系统可以自动触发算力调度、模型适配、订单生成的全流程，不需要员工反复跨部门沟通协调，用系统把协同摩擦降到最低。在这个新的模式里，HR的角色已经从“事务协调者”升级成了“组织编排师”。

       五、用人逻辑彻底切换

       当业务从“卖流量”转向“卖Token”，企业的人才结构也在发生本质变化。传统通信人才和AI技术人才的管理逻辑完全不同，用同一套制度管两类人，最后只会出现“老员工不适应，新员工留不住”的尴尬局面。 

        HR首先要搭建差异化的人才评价体系。传统通信人才的管理重流程、重合规、重规模化执行，用标准化的KPI完全可以有效管理。但AI技术人才的工作充满不确定性，不能用短期的营收指标去考核研发团队。HR要为AI团队设置弹性的考核周期，建立创新容错机制，允许研发团队在一定范围内试错，不用为短期结果承担过重的考核压力。 

      其次要构建“数字员工+真人员工”的新人力结构。目前中国移动内部的数字员工规模已突破千人，大量事务性HR工作，比如入职手续办理、考勤统计、基础薪酬核算，都可交由AI工具高效完成。HR可以把从事务性工作里释放出来的精力，全部聚焦到高价值的人才战略工作上，支撑AI人才体系的搭建。 

      最后要警惕Token时代的新管理风险。不能简单把Token消耗直接等同于员工人效，更不能出现“Token歧视”，把AI工具的使用时长、Token消耗量作为评价员工的核心指标。HR要在AI工具全面普及的同时，守住组织公平的底线，避免技术工具变成新的管理负担。

       Tips1：架构调整绝非追风口的工具，HR需先验证新业务逻辑、确认痛点为底层权责矛盾，再启动组织变动，避免陷入无效内耗式折腾。

       Tips2：AI时代HR要从事务协调者升级为组织编排师，用穿透式考核、数字化主数据、自动化流程，从根源上压降跨部门协同摩擦成本。

        Tips3：新业务需搭建差异化用人体系，区分传统人才与AI技术人才的管理规则，同时警惕Token滥用催生的新管理公平风险。

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用好GROW模型：告别无效内耗，搭建高效成长与管理闭环
工作中，我们常常陷入两类困境：管理者苦口婆心沟通，员工依旧执行力低下；普通人立下无数目标，减脂、考证、升职屡屡半途而废；遇到难题反复内耗，聊天跑偏、焦虑缠身，始终找不到解决突破口。究其根本，并非能力不足，而是缺少一套标准化、结构化的思考工具。诞生于教练领域的GROW模型，正是破解迷茫、优化沟通、落地目标的万能思维框架，也是世界五百强企业通用的领导力、绩效辅导工具。
一、何为GROW模型？
GROW模型由英国教练之父约翰·惠特默提出，是一套极简高效的四步结构化沟通与行动模型，依托四个英文单词首字母命名，依次为Goal（目标）、Reality（现状）、Options（方案）、Will（行动）。它摒弃单向说教、情绪化吐槽，以提问引导思考，把模糊的愿望、杂乱的难题，拆解为清晰、可落地、可复盘的执行流程。
不同于复杂晦涩的管理理论，GROW模型最大优势在于轻量化、高适配、零门槛，既能用于企业管理、绩效面谈、团队沟通，也能用于个人自律、职业规划、难题复盘，兼顾管理场景与日常生活，实现一通百通。
二、拆解四步逻辑：读懂模型底层逻辑
第一步：Goal 锚定目标，拒绝模糊内耗
万事无功，皆因目标不清。GROW模型首要环节便是锁定核心目标，核心原则是剥离情绪，聚焦结果。很多人制定目标习惯空泛表述，比如“好好工作”“提升能力”“多赚钱”，这类没有边界的愿景，本质不属于目标，只会滋生焦虑。
合格的目标必须具象、可量化、有期限，回答三个核心问题：想要什么结果？成功的评判标准是什么？这件事为何重要？管理者辅导员工时，切忌直接下达指令，而是通过提问引导对方自主梳理目标；自我规划时，也要剔除空想，保留真实诉求。
反面示例：下个月提升业务能力；
正向示例：下月月底完成三项业务复盘，客户对接失误率降至3%以内。
第二步：Reality 审视现状，客观认清底牌
目标确立后，最忌讳盲目行动。Reality环节要求抛开主观抱怨，只复盘客观事实，厘清当下资源、已有动作、现存阻碍，精准定位卡点。大部分沟通失效、计划失败，都是混淆了事实与情绪：抱怨工作太累、同事不配合、运气不好，都是主观情绪；工作量、工作进度、现有资源、客观短板，才是真实现状。
这一阶段需要梳理四类信息：目前进度如何？已经付出哪些行动、成效如何？手握人脉、工具、资金等资源有哪些？阻碍推进的客观难题是什么？冷静梳理现状，既能避免盲目发力，也能防止自我否定，找准问题根源。
第三步：Options 发散方案，打破思维局限
摸清现状之后，进入解题环节。Options的核心不是寻找最优解，而是穷尽所有解法，打破思维定式。普通人遇到问题习惯单线思考，遇到阻碍直接摆烂；优秀的决策者，会主动罗列全部可行方案，权衡利弊。
使用这一步有两条铁律：第一，禁止立刻否定方案，哪怕看似幼稚、难以落地，也要全部记录，避免扼杀创意；第二，跳出资源枷锁，假设不受时间、人力、预算限制，拓展解题思路。梳理全部方案后，逐一分析风险、成本、收益，筛选适配自身的可行路径，既不钻牛角尖，也不盲目冒险。
第四步：Will 落地行动，闭环杜绝空想
再好的目标、再完美的方案，不落地全部是空谈。Will环节是整套模型的收尾，也是决定成败的关键，核心是拆解最小行动，锁定执行承诺，杜绝拖延。
这一步不能只制定宏大计划，必须细化执行细节：第一步做什么、何时启动、截止时间、需要哪些外部支持；遇到突发阻碍如何补救；如何做好复盘自查。同时还要确认执行意愿，正视自身执行力，避免一时冲动制定计划。相比于完美方案，立刻启动的微小行动，永远更加重要。
三、实战落地：职场场景完整案例
为了直观理解，我们以管理者辅导业绩低迷员工为例，还原完整GROW应用流程：
G目标：两个月内补齐业绩缺口，完成月度销售指标，挽回客户流失问题；
R现状：当前业绩完成率55%，存量客户回访率不足30%；每日盲目拓客，未分类梳理客户；缺少话术培训，客户异议应对能力薄弱；团队无额外人力支援；
O方案：①每日梳理存量客户，分级精准回访；②利用午休学习销售话术，复盘失败案例；③申请部门往期成交话术文档自学；④对接资深同事开展一对一请教；
W行动：当日下班完成存量客户分级；次日开启每日两小时话术训练；每周三向资深员工请教问题；每周一复盘业绩数据，偏差超10%及时调整策略。
四、多元适配：不止于管理的万能工具
很多人误以为GROW只是管理工具，事实上它适配全场景，渗透工作与生活：
职场管理：一对一绩效面谈、员工赋能辅导、团队矛盾调解、项目复盘，弱化管控感，激发员工内驱力，减少管理内耗；
个人成长：备考学习、减脂塑形、转行规划、情绪疏导，梳理迷茫，缓解精神焦虑，告别间歇性自律；
商务沟通：挖掘客户需求、商务谈判、需求对接，理清双方诉求，减少无效拉扯，提升沟通效率；
亲子沟通：疏导青春期情绪、引导孩子制定学习计划，平等沟通替代说教，化解对立矛盾。
五、避坑提醒：用好模型的三大误区
不少人套用GROW模型收效甚微，大多是走入应用误区，只需避开三点即可提质增效：
第一，顺序不可颠倒。切勿先想方案、再定目标，本末倒置极易导致努力跑偏，做无用功；
第二，混淆事实与情绪。梳理现状禁止抱怨、甩锅、自我否定，掺杂主观情绪，会直接误导判断；
第三，重计划轻执行。不必追求完美方案，过度纠结细节只会拖延行动，优先落地简易动作，边执行边优化。
六、结语：简单工具，重塑成长逻辑
当下时代，我们从不缺少努力与野心，缺少的是结构化、理性的思考方式。GROW模型没有复杂的理论堆砌，只用四步闭环，打通定目标、认现状、找方法、落行动全链路。
它不仅是一套管理工具，更是一种清醒的人生思维：放下情绪化内耗，剥离无效空想，立足当下，拆解难题，稳步行动。熟练掌握这套模型，既能摆脱管理焦虑、沟通低效，也能破除自我迷茫，把每一份付出，都变成看得见的成长。

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组织变革的成败，从来不在一纸任命

半年内，中国移动连续完成三次组织调整——算力专项办公室、数智事业部、Token办公室。建算力、研模型、卖Token，三个部门各司其职，形成完整闭环。

一家营收万亿的央企，在传统业务增长停滞的压力下，试图通过组织变革寻找新增长曲线。而更值得追问的是：组织架构调整能解决战略转型问题吗？HR在其中又能做什么？

一、建—研—卖：一个完整的商业闭环

2026年初，新任董事长陈忠岳到任后，连续打出了三张牌。

第一张牌：算力专项办公室。运营商体系内首次在集团层面成立此类高规格机构。截至2025年底，中国移动智算总规模达92.5EFLOPS，算力网络投资增幅62.4%。这个部门的核心任务是“把算力建起来”——建好了，才有后面的故事。

第二张牌：数智事业部。将原“数智化部”整体改组，同时将九天研究院从研究院体系独立出来，与集团数智部、九天公司实行“一套人马、三块牌子”。核心任务是“把模型研出来”——有了算力，还要有能跑在上面的模型。

第三张牌：Token办公室。2026年6月底设立，集团核心领导直接挂帅。核心任务是“把Token卖出去”——把算力和模型的能力，转化为可售卖的服务。

建、研、卖——三个部门，各司其职，形成了从基础设施建设、产品研发到市场销售的价值链闭环。这套打法背后，是中国移动2025年营收仅增0.9%、净利润下滑0.9%的现实压力：传统通信业务见顶，必须在算力和AI领域找到第二增长曲线。

二、组织调整能解决的问题，只有一半

Token办公室的设立，核心要解决一个古老的组织难题：打破部门墙。此前，算力办、移动云、数智事业部、市场部、政企事业部“各管一摊”，Token的链条横跨基建、研发、运营、销售多个环节，任何一个环节卡住，整个闭环都跑不通。

用一个更高层级的机构把大家串起来，目的是让分散的部门形成合力——这解决的是“线”的问题。

组织调整能解决的是：让该协作的人坐在一起，让该决策的人有权拍板。它解决不了的是：产品有没有竞争力、技术能不能领先、市场买不买单。这些要靠业务本身去验证。

因此，组织变革真正的问题从来不是“怎么画线”，而是“线画好之后，谁来填肉”。架构调整的本质是“名分”和“汇报关系”的改变，解决不了“这个人能不能干”“这两个部门能不能协同”的问题。真正让新架构跑起来的，是架构落地之后的人才机制。

三、组织年轻化和人才结构重塑

中国移动的调整，与百度同期发生的一系列组织变革形成了有趣的呼应。

百度将29岁的孙天祥放在了基础模型研发部负责人的位置上，并同步完成了BMU/AMU拆分、BMC设立、职级体系从T/P/E到5-12级的改革。本质上和移动在做同一件事——用组织变革为新人腾出空间、为战略调整扫清障碍。

两家公司处于不同的发展阶段，却指向了同一个方向：当战略发生根本性转变时，组织架构和人才结构必须同步调整，不能等。

战略转型的三层递进关系是：战略先行，组织跟上，人才机制托底。战略喊了一年，组织还是老样子，人还是那批人——这是转型失败最常见的死法。

四、HR一号位在组织调整中能做五件事

当架构调整方案落地时，HR一把手要做的不是坐在旁边看业务一把手“画线”，而是主动介入，在“线”画好之后把“肉”填实。

第一，先搞清楚新架构需要什么样的人。架构调整后，最怕的是“新瓶装旧酒”——部门换了名字，里面的人还是那批人，做的还是那些事。Token办公室需要的不只是懂销售的人，还需要懂算力、懂模型、懂客户——三类人才画像完全不同。在架构还在讨论时，HR就应该带着这几个问题介入：新部门的核心职能是什么？需要哪些能力？缺口怎么补？

第二，薪酬和考核体系要跟着新架构走。架构调了，如果薪酬和考核还是按老逻辑走，新架构就是一个“空壳”。Token办公室考核什么？只看销售额，团队会拼命推现成产品，没人愿意打磨新能力；只看技术创新，永远做不出市场需要的产品。在架构落地之前，把新部门的核心产出目标定义清楚，把薪酬激励方案同步设计好。让新部门的人一上任就知道“我的目标是什么”“做到了能拿多少”。

第三，关键岗位的人要先到位。架构调整最大的风险是“线画好了，人没到位”。部门成立半年，负责人才刚入职；或者负责人到位了，下面关键岗位还空着。在架构调整方案确定后，列出新架构下的关键岗位清单，问自己三个问题：这些岗位目前有没有人能填？如果需要外部招聘，周期是多久？在招聘完成之前，谁来代管？

第四，新部门要有人际协同的“软机制”。架构调整最难的不是“把部门分开”，而是“让该协同的部门真的协同”。Token办公室里，几个部门的人坐在一起之后，到底谁说了算？资源怎么分配？HR要做的是在架构落地时，同步设计跨部门协同的规则和流程——季度目标对齐、双周会谁参加、冲突升级机制是什么。

第五，建立“新架构观察期”。架构调整不是“一调就灵”。调完之后，通常会有各种问题——谁和谁配合不顺、岗位职能重叠、流程跑不通。在架构落地后设置3-6个月的观察期，按月收集反馈：新部门运作得怎么样？哪里卡住了？需要做哪些微调？这是调整后的跟进机制，不是“等年底再复盘”。

五、对HR的三个启发

中国移动和百度这两家公司的组织调整，指向了三个对HR部门有切实启发意义的信号。

第一，组织架构调整要有“节奏感”。半年三次调整，如果每次都是推倒重来，那是折腾；如果每次都是前一步的延伸，那是迭代。算力办建好了基础设施，发现模型研发跟不上，于是设数智事业部；模型有了，发现卖不出去，于是设Token办公室。每一步都有明确的因果逻辑。HR在推动组织变革时，不需要追求一次到位，而是让每一次调整都解决上一个阶段暴露的核心问题。

第二，打破部门墙，不能只靠喊口号。Token办公室级别高于算力办，由集团核心领导挂帅——这个细节很关键。推动跨部门协作这件事，必须由足够高的人来牵头。如果让一个平级部门去协调其他平级部门，结果只能是“谁也管不了谁”。HR在推动跨部门协同机制时，首先要问：谁有足够的权威来协调这件事？

第三，人才结构要跟着战略走。当业务从“卖流量”转向“卖Token”，用人逻辑必须变。传统通信人才和AI技术人才的管理方式完全不同——前者强调网络稳定、流程规范，后者强调快速迭代、敢于试错。中国移动将九天AI团队从研究院独立出来，本质上是在为AI人才开辟独立的成长通道，而不是把它们塞进传统的体系里。这提醒HR：战略转型期，人才结构重塑的速度决定了组织调整能否真正产生效果。

写在最后

组织调整能不能解决战略问题，取决于一件事：调整之后，有没有配套的人才机制让新架构真正运转起来。

架构调整这件事，业务一把手画线，HR一把手填肉。画线可以很快，填肉才是真正出结果的地方。如果线画好了，肉没填上，新架构就是一个空壳，甚至比旧架构更消耗组织能量——因为它让本该做事的人陷入了新的不确定性。

这或许就是中国移动半年三次调整给所有组织工作者留下的启示：战略转型的成败，最终不取决于画了几条线，而取决于有多少人、在什么机制下、真正动了起来。

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组织建设，本就应该顺势为需而调设

曾经我们团队服务过的一家企业，为其做组织诊断。该企业因为事业的发展，导致业务增加，而管理混乱。其本质就是组织没有随业务发展所增加的新的服务产品内容，而随同形成清晰的业务团队。

导致看似人多且努力，但却是处处漏洞，管理成本过高，效益巨差不说，还处处漏洞，许多业务似乎有人管，又没有人在管。

后来，经过我们对其企业经历、业务历史及业务发展需求，及对人才需求、人才现状的分析梳理，形成销、检、修、停、服的业务闭环，并形成相应的管理团队与架构。让其在车辆服务这份产业上既各环节钱都赚了，还能有着清晰的业务与管理逻辑。

而中国移动在半年内调整设立形成算力专项办公室（建算力）→ 数智事业部（研模型）→ Token办公室（卖Token）。其本质是“建—研—卖”，三个部门的形成，并各司其职，形成一个事业团队组织管理业务的完整闭环。

而“建—研—卖”三权分立，更是一个产品型组织的必然状态。

因为，中移动的“建”，其实是算力资源的筹措；而“研”其实是对数智产品的开发，本质属于生产；“卖”自然是有产品，就需要销售。这是新利润点的新产品，从决策、筹措到开发、销售的必然逻辑。

这是属于组织架构的三次调整么？

我怎么觉得完全不是这么回事呢？

毕竟，建了算力中心，然后再构建研发模型的数智产品事业部，然后有了数智产品Token需要对外销售，为此形成Token办公室。

这不是完全正常逻辑的需求与满足逻辑么？

这是属于组织构架调整？

所以，中国移动不是通过组织变革寻找新的增长曲线，而是通过增加新的产品来寻找新的利润点。

只是产品定位在数智产品，所以需要算力，则从原组织中抽建形成算力中心；有了算力需要研发模型所以再建数智研发事业部；终于有Token这份成果，自然需要推向市场销售，那么需要有人来销售Token，就也自然而然。

这怎么就是架构调整了呢？

这是新增利润点的必须配置好不好。是按数智事业进度（资源筹措——产品研发——销售产品），而逐步形成事业部的完整架构而已。

而要构建形成“建—研—卖，三权分立”这样的新的数智业务部，核心是要解决一个古老的组织难题：

打破部门墙。

——从内部选择合适的人来逐步丰满数智事业部的研产销需求。其本质是要打破“利益墙”和“信任墙”。

一个企业要重新组织一个事业部，被抽调的人，往往会考虑前程和薪酬。新的事业部，有无前途？这关系着自己事业的稳定与职业旅途的前程，还有薪酬水平及薪酬的稳定性。

毕竟，一份好的产品，才会有更好的市场，更长远的未来，这份产品所带动的员工也才会有更好的期盼。

所以，要组织新的事业部，往往需要让员工相信企业决策的新战略与新产品会有好的市场接受度，同时以良好的效益核算结果告诉他们这份产品大有前途。

那么，我们要如何才能做到这些，并让所选择的员工接受并乐于加入新事业开发的挑战？

员工对加入新事业部的犹豫，本质上是对“不确定性”的恐惧。要让他们心甘情愿地走出舒适区，去承担“建—研—卖”这种高难度的三权分立挑战，企业不能仅靠情怀和口号，必须拿出一套“风险对冲+高收益预期”的组合拳。

要让核心员工相信新战略、乐于接受挑战，建议从以下四个维度进行破局：

1、战略透明，把老板蓝图变成员工的账本。

员工不知道产品前途，是因为他们只看到了“研发成本”，没看到“商业闭环”。

在抽调人员前，要进行深度的“战略路演”。

不要只讲宏观趋势，要算具体的“商业账”。展示详尽的市场调研、竞品分析、MVP（最小可行性产品）验证计划以及清晰的盈利模型。

我们要用数据和逻辑代替“画大饼”。就能员工发现这个新产品不仅有战略意义，而且在财务模型上跑得通。他们的职业安全感才会建立。

2、薪酬与激励共进，建立保底+高弹的安全垫。

新事业部初期往往没有利润，如果按老部门的考核方式，员工必然吃亏。必须用机制消除他们对薪酬波动的恐惧。

一是实行“双轨制”薪酬与专项激励。

设定半年或者1~2年的“薪酬保护期”，确保基础收入不低于原岗位水平，解决后顾之忧。

二是设立新业务的“里程碑奖金”。

如产品按时上线奖、首个标杆客户签约奖。同时引入项目分红、内部跟投或虚拟股权机制。让早期加入的员工享受未来业务爆发时的超额红利。

这样用短期的“稳收”换取长期的“搏益”。让他们明白，加入新部门不是降薪冒险，而是拿到了通往高收入的“原始股”。

3、职业发展上，要把新事业包装成高管孵化器。

员工担心前程，是因为新部门在老体系里可能显得边缘。HR必须重新定义新部门的职业价值。

比如，要明确宣贯新事业部是公司未来的核心引擎。在晋升机制上给予倾斜，例如规定未来公司的高管或VP级别，必须具备新事业部“建—研—卖”全链路的历练经验。

这样就能将“去新部门”从一种“被抽调的苦差事”，转变为“晋升快车道”。用清晰的职业天花板高度，吸引那些真正有野心、想干一番事业的将才。

4、组织上，高管要将新事业扶上马，送一程。

新事业部的建设、研发、产销等环节，由于新旧分裂性，极易产生内部摩擦。如果新部门一把手缺乏足够的权威和资源，员工往往会觉得是“自己在孤军奋战”。

因此，公司的一号或核心高管必须亲自挂帅或担任“首席赞助人”。在资源调配（人、财、物）上给予新事业部“特区”待遇，并在初期的高管会议上为新部门站台背书。

这样用组织的信用为新部门背书。员工看到高层如此重视，自然会打消“会不会中途夭折”的顾虑。

总之，要让员工乐于加入新事业，核心公式是：清晰的商业逻辑（信产品） + 兜底的薪酬机制（保生活） + 超额的激励预期（博未来） + 坚定的组织支持（有靠山）。

当企业把这笔“人才投资”的账算清楚了，并且真诚地摆在桌面上时，那些真正有能力、有抱负的年轻人，自然会愿意接下这根沉甸甸的接力棒。

小结：

企业在发展中，必然会出现业务的波谷现象。而新寻业务点，则是所有企业必然会有发展决策。

新业务的出现，需要新旧人员的参与。而在资源筹措上，部门墙则是需要利益的稳定与突破。这才是组织调整与新建的基础。

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半年之内，中移动连着调整了三次组织架构，先搞个算力专项办公室建算力，再搞个数智事业部研模型，最后又搞个Token办公室卖Token。你他妈当这是搭积木呢？今天拼这块，明天拆了拼那块？换你是中移动员工，你心里不祝福人家全家？合着员工就是老板手里的乐高，想怎么拼就怎么拼，想咋拆就咋么拆？

一、组织架构调整能解决战略转型问题吗？先填仨坑再说

1、数据早就把频繁调架构的脸打肿了，HR还在帮老板数钱

一年内进行两次以上重大组织架构调整的企业，三年内员工离职率平均上升31%，项目交付周期平均延长22%。你说这是“快速试错”？我看这是“快速作死”。中移动半年调三次，算力办的人还没搞明白自己干嘛，数智事业部的人就被通知要重组了，Token办公室的人又得从头学起，合着员工不是人，是老板手里的积木，想怎么拼就怎么拼？更搞笑的是，中移动2025年营收增速0.9%、净利润下滑0.9%，这是传统通信业务见顶的信号，不是组织架构的问题。你换一万套组织架构，4G用户该饱和的还是饱和，5G投资该烧钱的还是烧钱，跟组织架构有半毛钱关系？战略出了问题靠调架构来救，这就跟感冒了做化疗一样，属于杀敌八百自损一千的操作。

2、老板的快速试错和员工的组织折腾，从来就是一回事

老板说“快速试错”，听起来很美，好像是在积极探索新方向，实际上呢？实际上就是老板不愿意承认战略失误，把锅甩给组织架构，业务做不好，不是我的战略有问题，是组织架构不合理。HR一听老板这么说，赶紧配合出方案，设计新架构、调整汇报关系、重新定岗定编，忙得不亦乐乎，结果呢？业务还是那个业务，人还是那些人，换了个部门名字，换汤不换药。组织行为学里的“组织惯性理论”早就说透了，组织变革的最大阻力不是结构本身，是人心。你半年调三次架构，员工的第一反应是什么？“这公司是不是要裁员了？”“我是不是该更新简历了？”“新领导会不会看我不顺眼？”这些猜疑和焦虑，才是组织变革最大的成本，比重新画组织架构图贵一万倍。

3、HR要学会判断，啥子时候该调架构，啥子时候该稳军心

HR不是老板的传声筒，要学会做判断。什么时候该调架构？有仨信号：第一业务模式发生了根本性变化，比如从卖产品变成卖服务，从卖流量变成卖Token，这时候组织架构要跟着战略走；第二跨部门协作成本高到离谱，一个项目涉及五个部门，审批要盖八个章，这时候要扁平化；第三核心人才大量流失不是因为薪资，是因为组织内斗，这时候要调整权责划分。什么时候不该调架构？也有三个信号：第一，老板是因为业绩不好才想调架构，想找个替罪羊背锅；第二，业务还在探索期，方向不明确，这时候调架构等于自乱阵脚；第三，员工士气已经很低了，这时候再调架构，等于火上浇油。中移动的情况是哪一种？大概率是第二种和第三种的叠加。

二、建—研—卖三权分立模式，适合啥子企业？先浓情俩问题

1、战略决定结构，但结构无法替代战略

中移动这波操作看起来是践行这个理论，从建算力到研模型到卖Token，战略方向清晰了，架构跟着调。听起来很对，但钱德勒还说过另一句话，结构变革的成本是战略执行的三倍，理论学偏了。你光看到架构跟着战略走了，没看到每次架构调整带来的沟通成本、信任损耗、人心涣散，隐性成本比画几张组织架构图贵一万倍。更关键的问题是，建—研—卖三权分立，是真分立还是假分立？算力办建算力，是给内部用还是给外部卖？数智事业部研模型，是跟百度文心对标还是跟OpenAI对标？Token办公室卖Token，是卖给自己用户还是卖给企业客户？这个答案貌似不太清晰，三权分立就是空中楼阁，各部门照样都是各干各的，最后还是各管各的墙。

2、三权分立适合什么企业？规模够大、业务够复杂、协同够强

不是所有企业都适合“建—研—卖”模式，适合的企业有三个特征：第一，规模够大，大到能同时养三个独立运转的团队，小公司搞三权分立等于自掘坟墓；第二，业务够复杂，复杂到需要专业化的团队分别攻关，简单业务一个人从头干到尾就完了；第三，协同机制够强，强到有成熟的跨部门协作流程和工具，没有协同机制的三权分立就是三个小山头各自为政。中移动符合这三个特征吗？规模够大，符合；业务够复杂，符合；但协同机制够强吗？从Token办公室的设立目的来看，显然不够强，正是因为算力办、移动云、数智事业部、市场部、政企事业部“各管一摊”，才需要用Token办公室来串场。但问题是，这个串场是真正的协同，还是多了一层汇报关系？

3、HR的跨部门协调能力怎么培养？先学会这三招

三权分立模式对HR的跨部门协调能力提出了极高要求，HR再也不是只管招聘、发工资、算绩效的行政人员了，而是要成为业务协同的润滑剂。到底该怎么培养这个能力呢？第一招，建立跨部门项目制，打破部门墙不是靠成立新部门，是靠让不同部门的人一起干项目，在项目中建立信任和协作关系；第二招，设计关联利益绑定机制，让建算力的、研模型的、卖Token的三个部门的绩效考核互相挂钩，比如Token办公室的业绩要包含数智事业部的模型质量评分，数智事业部的业绩要包含算力办的成本控制评分，形成利益共同体；第三招，培养HR业务理解力，HR不懂业务，就没法做跨部门协调，当传话筒只会被各个部门牵着鼻子走，HR也要精进起来。

三、当业务从卖流量转向卖Token，HR的用人逻辑咋变？

1、人才结构要切换，从通信老兵到AI新锐，但别把老兵当废纸

中移动传统业务是卖流量、卖语音、卖短信，这些都是标准化产品，对人才的要求是执行力强、流程熟悉、风险控制好。但AI业务是卖Token、卖模型、卖服务，这些都是创新型产品，对人才的要求是学习能力强、创新意识强、对新技术敏感。具体咋做？第一给通信老兵提供AI基础知识培训，没必要让人家写代码，但要理解大模型、Token、Agent是啥，能跟AI团队无障碍沟通；第二设计双轨制职业发展路径，让通信老兵可以选择继续深耕传统业务，或者转型AI业务的行业顾问，发挥他们的业务积累；第三建立AI学徒制，让AI新锐拜通信老兵为师，学习业务理解；让通信老兵拜AI新锐为师，学习技术趋势，形成互相学习、互相尊重的团队氛围。

2. 绩效管理要变革，从KPI导向到价值导向，但别把OKR当万能药

传统通信业务只能适合KPI管理，因为业务模式成熟、指标清晰、流程标准化，定一个目标，到年底看结果就行了。但AI业务不适合KPI管理，因为业务模式还在探索、指标不清晰、流程不标准化，定一个目标，到年底可能发现这个目标根本没有意义。OKR是个好工具，但OKR不是万能药，很多企业学了OKR的形，没学到OKR的神，最后变成了换汤不换药的KPI。OKR的核心可不是“定目标”，是“共创目标”，其实就是上下同欲，团队上下目标必须进行对齐。让一线员工参与目标制定，让目标来自业务实际，而不是老板拍脑袋。HR要做的，是帮助业务团队建立OKR的共创机制，而不是简单地把KPI表格换成OKR表格，然后继续用KPI的思维管理OKR。

3、HR的自我革命，要么转型，要么被淘汰，别当最后的马车夫

刘不是想说一句扎心的话，中移动这半年折腾来折腾去，最大的问题不是组织架构，是HR本身。HR有没有能力支撑AI转型？HR有没有理解AI业务？HR有没有跟老板叫板的底气？如果HR只会出方案、画图表、定流程，那在这场AI转型中，HR迟早会被淘汰，因为这些工作，AI比你做得更快、更好、更便宜。HR要转型，往哪转？往业务伙伴转，往战略协同者转，往组织文化塑造者转。具体要学业务，不懂业务的HR只能干行政，要能跟业务负责人平等对话，才能真正发挥HR的价值；还要懂数据，会用HR数据分析工具，从数据中发现问题、预测趋势，而不是等老板问你要报表；另外就是有敢担当，架构调整方案不合理时，HR要有勇气说不。

写到最后

刘不是突然想起一个故事，19世纪末，马车还是主流交通工具的时候，有些马车公司开始尝试转型，于是把马车装饰得更豪华、换了更快的马、改良了车轮，但他们始终没有意识到，真正需要转型的不是马车本身，是整个出行的方式。后来，汽车出现了，马车公司全部倒闭了，不是输给了更豪华的马车，是输给了全新的出行逻辑，中移动的情况也大概如此!

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      这种复合型人才与传统IT科技团队存在明显差异，在核心能力上，他们不仅要懂技术，更要深入理解业务，能将业务需求转化为AI赋能的解决方案，还需具备高频跨职能沟通能力与前瞻性战略思维；在发展路径上，除了技术专家方向，还可向业务项目经理、数字化转型顾问等跨职能方向发展；在考核激励上，更注重业务目标达成度、数字化项目创新成功率等指标。 对于企业而言，把握HR与AI融合的未来走向需分阶段推进。 适合推行三支柱模型的企业，四维度：规模、业务形态、土壤、机制。
      由于架构调整会伴随人员调整，汇报线、岗位设置、人员分工可能会有变化，同事要适应新的管理风格，而且对未知存在不安。沟通中每个涉及到调整的人都有提前知会变化，聊聊他的想法和顾虑。从顾虑中判断架构调整的风险，尽量减少摩擦和动荡。
      列出随架构调整的事情，如薪酬绩效方案、考勤方案、职业晋升制度、管理制度、工作权限等，需要与新任管团队融合，一是帮助新管理者融合新团队，二是涉及到2个及以上团队融合时，组织团建活动、会议等进行破冰，三是平稳过度后，做业务融合，拉齐工作标准。沟通这些事情需不需要变，什么时候变，要做哪些准备。 
       HR在这个环节主要是了解情况，发现没考虑到位的地方，做出提醒。1、HR主要了解交接进度，有没有遇到困难或不清晰的地方，协助沟通。2、HR了解是否有安排团队中热心靠谱的同事带领新管理者熟悉团队和业务。调架构的目的是为了把事情做得更好，要是新人没做好，没达到目的，那会继续调架构。但这对新人来说是打击，太频繁地调整，每个人会有不安全感，没有归属感的感受。
       所以一是要上传下达组织目标，二是多了解他的想法，看看他的想法是否与目标一致，三是看他做了什么事情，与目标是否有偏差,把新人管理者的信息收集上传高层领导，又把高层领导的意见、想法反馈下去。当我发现二者仍有偏差时，我会建议新任管理者多与上级交流，保持同频。
     

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中午和几个 HR 朋友吃饭，聊起大厂的动向。

有人提起，中国移动半年之内连续干了三件大事。

设立算力专项办公室。设立数智事业部。设立 Token 办公室。

建算力。研模型。卖 Token。

听起来是不是高大上？

动作很快。闭环很美。

但在我们 HR 的同行圈里，焦虑却传开了。

“万亿级别的央企都在半年调三次架构，我们这些小公司是不是也得跟着变？”

“老板看到这个新闻，一大早上班就让我研究怎么调组织架构，头疼。”

为什么一个大厂的动作，会让这么多中小企业的老板和 HR 发生恐慌？

因为大家心里都憋着一个共同的痛点。

业务不动，架构先动。

公司业绩下滑了。怎么办？调架构。

新业务做不起来。怎么办？换牌子。

折腾了一圈，PPT 上的架构图越来越好看，汇报的部门越来越多，但业务还是那个老样子。

为什么会这样？

万亿巨头都在遭遇失速。

他们设立 Token 办公室，核心就是想解决一个古老的组织难题：打破部门墙。此前算力办、移动云、数智事业部、政企事业部各管一摊，现在用一个更高层级的机构把大家串起来。

大厂有本钱试错。

但对于中小企业来说，盲目跟风调架构，往往是灾难的开始。

老业务被折腾散了，新业务没建起来，最后连组织最基本的信任都折腾没了。

在智帮咨询从事管理咨询工作这些年，我见过太多企业在这个问题上吃大亏。

那么，作为企业的老板、管理者或者 HR，我们到底该如何看待组织架构调整？当业务面临转型，组织怎么动才能真正帮到业务，而不是在瞎折腾？

今天，不聊虚的概念。就聊聊怎么帮你的公司理清组织的真问题。

别急着画图，业务闭环了吗？

很多老板一看到新趋势，就急着成立新部门。

今天搞个 AI 技术部，明天搞个数字化运营部。

牌子挂出去了，人也招来了。

结果呢？

结果是技术部门埋头写代码，销售部门在外面抱怨产品根本卖不出去。

这就是典型的组织错配。

架构只是骨骼，业务才是肌肉。

中国移动的“算力办—数智部—Token 办”，背后其实是一条清晰的价值链。

建。研。卖。

把基础设施建好。把核心模型研制出来。最后，把 Token 卖给客户。

什么意思？

很多老板问我，到底什么是 Token？别去背那些技术定义。在大模型时代，Token 就是 AI 世界里的“油费”和“电费”。你让 AI 写一句话、画一张图，就要烧掉几个 Token。

中移动现在做的事，就是想去卖这个新时代的电。

中移动折腾这么大动静，图什么？

不是为了调架构好看。他们是想把数字化产品的生产和销售，连成一条不卡顿的流水线。

如果你也想做新业务，先别急着画组织架构图。

拿出一张白纸，先回答三个问题。

谁来把底层的东西建起来？

谁来把这东西变成可以卖的产品？

谁去把这个产品变现、变成公司账上的现金？

管理就像盖房子。

你得先明白这房子是用来住人的，还是用来开店的。工序分不清楚，大腿一拍找再多木工、瓦工，把部门分得再细，最后盖出来的也是一栋烂尾楼。

很多中小企业把大厂的部门名字抄过来，却根本没有想过自己手里有没有那几张牌，有没有那个“建、研、卖”的闭环能力。

逻辑顺序颠倒了。

先有业务闭环，再有组织形态。

打破部门墙，非得大动干戈？

如果你的公司规模大了一点，一定遇到过这种情况。

做技术的觉得自己投入巨大，功劳第一。

做研发的觉得自己天天加班，才是核心。

做销售的在外面求爷爷告奶奶，觉得公司产品太垃圾。

大家都在自己的小格子里互相指责。

这就是部门墙。

中移动设立 Token 办公室，本质上不是为了增加一个官僚机构，而是设立了一个桥梁组织。

用这个最高办公室，把移动云的算力、数智部的模型、政企部的销售网络强行串在一起。

大厂有底气去造一座新桥。

但中小企业整合不好，多设一个部门，只会让管理层级越来越多，扯皮的事翻倍。

那，怎么办？

我们智帮咨询服务过一家制造业企业。老板当时特别头疼，新开发了一款智能硬件。技术部把键盘拍得啪啪响，觉得销售不懂技术不会卖。销售部把合同往桌上一摔，抱怨技术做出来的东西太反人性。

两个部门天天在会议室里吵得不可开交。

老板拉着我说：“刘老师，我是不是得重新搞个新架构，把他们整合成一个新事业部？”

我说，千万别动。行政架构一动，全员都在看风向、争位置，谁还有心思干业务？

我们当时帮他出了一招：设立临时战役组织。

不要去动原来的部门。行政上，销售部还在，技术部也在。

但是，面对这个新产品，从两个部门各抽调三个核心骨干，组成一个攻坚小组。

这个小组只对一个结果负责：把这款新产品在三个月内卖出第一个一百万。

组长直接向老板汇报，项目做完了，奖金发下去，大家各回各家。

这就像打仗。

老部队不拆散，但抽调精锐组成特种部队，打完就撤。

这样既能保持组织的稳定性，又能打破原有部门的利益高墙，让新业务跑出速度。

别一想解决协同，就去改行政架构。

业务换了赛道，银子怎么给？

组织架构调完了，流程也理顺了。

为什么新业务还是推不动？

你去看看销售的 KPI。

如果销售卖老产品可以拿 10%的提成，卖新产品也拿 10%。

你是销售，你卖哪个？

当然是老产品。老产品客户熟悉，谈得快，出单容易。

新产品讲了半天客户也不懂，还容易掉单。

考核什么，就得到什么。

业务转了，如果考核不转，再好看的架构图也是一张白纸。

当业务从“卖流量”转向“卖 Token”，背后的用人逻辑和激励逻辑必须全盘翻新。

传统的通信人才，习惯了标准化的基础服务。客户要拉网线，我给他拉网线。客户要套餐，我给他套餐。这叫响应式服务。

但卖 AI 服务、卖 Token 不一样。客户自己可能都不知道怎么用 AI 提高效率，你需要懂技术、又懂业务的顾问式人才去帮他设计方案。

人才结构变了。

如果还用老一套的考勤、死工资去管这群高级顾问，人很快就跑光了。

钱不到位，就是耍流氓。

但如果只给老路子的提成，同样是开倒车。

对于新业务，必须设计行为奖励和超额对赌。

在项目前期，别以最终销售额论英雄，而是看销售触达了多少新客户，带回了多少真实的产品反馈。

到了产品成熟期，再用超额奖金去激发狼性。

让组织跑得动，靠的不是行政命令，客气套话根本不管用。只有把利益分明白了，大家才会拼命。

架构是死的，利益才是活的。

机制改了，行为就改了。

行为改了，新业务才能真正活下来。

管理没有秘招，只有笨功夫。

招式学得会，规律悟不透。

中国移动半年三次调整组织架构，是一场万亿巨头在数字时代的深水突围。

它是对是错，现在下结论还太早。

但对于我们大多数中小企业来说，这敲响了一个警钟：别用组织架构的勤奋，掩盖了战略规划的懒惰。

业绩不好的时候，别老想着换牌子、裁员或者重组。

先去看看你的产品，有没有真正解决客户的痛点。

先去看看你的流程，有没有卡住员工的手脚。

先去看看你的激励，有没有激发大家的善意。

方向对了，每一步都算数。

如果你在组织设计、绩效考核或者团队激励中，也遇到了类似的卡点，感觉组织推不动业务，有问题可以随时在后台留言交流。

慢慢来，把基本功练扎实。

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半年之内三次顶层组织重构，万亿营收央企中国移动走出一套 “建算力 — 研模型 — 卖 Token” 的 AI 闭环打法：年初成立算力专项办公室夯实算力基建，升级数智事业部专攻九天大模型研发，6 月底集团高层挂帅设立 Token 办公室统筹商业化变现。连续调整的背后，是 2025 年营收 1.05 万亿仅同比增长 0.9%、归母净利润小幅下滑 0.9% 的增长焦虑，传统流量业务增长见顶，AI 成为唯一新增长曲线。
       这场高频组织改革，本质是用架构打破长期存在的部门墙：过去算力办、移动云、数智部、政企、市场各守职能，算力、技术、销售链路割裂；Token 办公室作为高规格统筹部门，串联全链条资源，实现从算力供给到 AI 产品售卖全流程打通。快速迭代的组织动作，抛出所有 HR 都会直面的核心命题：频繁调架构是战略试错还是无效内耗？业务模式迭代下，HR 该如何适配组织、人才、协同的全方位变革？

                                       一、HR 判断架构是否需要调整：锚定两大核心标尺
      很多企业跟风拆分、合并部门，最终陷入 “越调越乱” 的组织内耗，中国移动的调整逻辑给 HR 一套清晰判断标准。
第一，看战略是否出现底层商业模式切换。当企业从 “卖流量” 转向 “卖 Token”，经营载体、客户群体、盈利逻辑彻底改变，原有适配通信业务的组织架构必然失效，必须配套重构；若只是业务小幅拓展，无需大动干戈。
第二，看内部是否存在不可调和的跨部门壁垒。算力、研发、销售分属不同体系，权责割裂导致 AI 产品无法落地变现，单纯靠 HRBP 协调治标不治本，需要顶层新设统筹机构，从组织根源打通链路。
反之，如果仅为短期项目、人员不足而调整架构，只会增加管理层级，属于无效折腾，HR 应当主动向管理层提出优化替代方案。

                                      二、“建 - 研 - 卖” 三权分立模式，倒逼 HR 升级跨部门协同能力
        算力办、数智事业部、Token 办公室各司其职又高度依赖彼此：算力提供底层资源，事业部输出 AI 模型，Token 办公室负责定价、渠道、客户结算，任何一环脱节都会阻断业务闭环。
对 HR 而言，单一模块人事管理早已不够，必须搭建全域协同人力机制。一是建立跨部门联合绩效考核，将算力供给效率、模型落地数量、Token 营收绑定三方团队绩效，杜绝各部门只关注自身指标；二是推行轮岗与项目制人才流动，安排研发、市场、基建人员短期交叉派驻，消除信息差；三是 HRBP 嵌入三大业务单元，常态化组织跨部门人力沟通会，提前化解权责、资源分配矛盾。这套模式更适合重研发、重基建、重商业化的科技型央企、大型制造企业，中小公司盲目拆分只会抬高管理成本。
                                  三、业务从流量到 Token，HR 必须切换两套完全不同的用人逻辑
       传统通信人才与 AI 技术人才的工作属性、价值产出天差地别，一套管理制度无法兼容两类群体，是本次转型暴露的核心人力痛点。
针对传统通信岗：沿用标准化、强合规、周期稳定的管理体系，以规模化交付、流程合规、客户存量维护为核心考核；
针对 AI 研发、算力运营、Token 商业化新型人才：搭建弹性管理体系，设置创新容错机制，拉长考核周期，弱化短期营收指标，侧重技术突破、生态落地长期价值。
同时 HR 要重构人才梯队：一方面内部推行数字化转岗培训，培养传统员工 AI 业务认知；另一方面放开高端算法、AI 运营人才引进通道，匹配差异化薪酬、科研激励政策，避免 “老员工跟不上、新人才留不住”。
                               四、组织快速试错时代，HR 要做战略缓冲器而非被动执行者
       半年三次架构调整，是大型央企少见的敏捷试错，也给 HR 定位重新定义：不再只是落地架构调整的执行者，而是组织风险缓冲者。
架构变动必然带来岗位撤销、人员调岗、权责重塑，HR 需要前置完成人力盘点、员工沟通、岗位重构预案，降低组织震荡；同时建立组织变革反馈通道，收集各部门协同痛点，反向输出组织优化建议，避免管理层闭门调整架构。当企业走上第二增长曲线，HR 的核心价值，是让组织架构、人才管理、考核激励同步跟上战略节奏，真正实现组织与人双向适配。
结语
中国移动的连续架构调整证明：AI 转型从来不是单纯的技术升级，而是组织、人才、机制的系统性变革。对 HR 来说，看懂架构背后的商业逻辑，搭建适配新业务的人力体系，才能在企业转型中发挥核心支撑作用！

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一、人力资源部还在吗？——总部保留，但角色在变

根据中国移动2025年8月公布的最新组织架构，总部层面共有20个部门，人力资源部依然在列，与办公室、财务部、发展战略部等并列为一级职能部门。它没有被撤销，也没有被降级。

但“还在”不等于“没变”。这场变革中，人力资源部的角色正在经历三重变化：

第一，从“管总”到“管战建协同”。 中国移动已构建形成“集团管总、区域公司主战、专业公司主建”的“管战建”协同组织体系。人力资源部的职能不再是一竿子插到底的“统一管控”，而是在“总部主管、省公司主战”的分工框架内，为不同层级设计差异化的管理规则。

第二，人才发展中心率先“自我革命”。 中国移动人才发展中心启动了组织机构改革与“三定”（定岗、定编、定员）工作，并组织全员“双向选择”。中心党委书记在动员讲话中明确要求全员“跳出舒适圈，从外部看清环境形势，看懂发展改革大势，看见危机和压力”，并强调“工作态度、责任心大于能力、学历、资历的鲜明导向”。这说明，人力资源体系自身正在经历一场“优胜劣汰”的内部洗牌。

第三，培训体系向“数智化”全面转型。 人才发展中心提出“实战化、共创化、数智化”的培训赋能模式：引入大模型技术打造AI知识问答、AI考试系统、AI学习助手等数智化学习产品；采用体验式课程教学，组织学员赴中国移动信息产业协同创新基地等人工智能体验馆进行沉浸式训练。“三化赋能”标志着HR的培训职能本身正在被AI工具重塑。

二、数字员工上岗：HR事务性工作被规模化替代

这轮变革中最具标志性的信号，是中国移动信息技术中心联合人力资源部，正在用AI改造人力资源职能本身。

截至目前，中国移动数字员工已覆盖财务、采购、人力、审计等15个业务领域，累计超3.8万个数字员工上岗赋能，应用场景多达7500余个，实现人力减负超145万人天，已全面覆盖中国移动57家省专单位。

这意味着什么？意味着人力资源部门的大量事务性工作——简历初筛、入职办理、薪酬核算、考勤管理——正在被数字员工替代。HR正在从“事务性劳动”中解放出来，但解放出来的时间必须用于更高价值的战略性工作。

对HR的启示是：HR既是“数智化工具的设计者”，也是“被数智化改造的对象”。 如果HR不能将节省下来的事务性时间转化为业务洞察和战略对话能力，那么数字员工替代的将不仅是“工作”，而是HR这个岗位本身。

同时，人才发展中心与数智化部已经建立了常态化合作机制，共同开发培训课程，帮助技术人员向管理岗位及复合型人才转型，并探索培训与认证衔接机制。这说明HR正在与业务部门深度融合，而非孤军奋战。

三、人才引进的“双轨制”：金种子+拔尖计划

当业务从“卖流量”转向“卖Token”，传统通信人才和AI技术人才的管理逻辑必须分轨。中国移动给出了两套对标市场的制度设计：

“金种子计划”——面向顶尖高校博士。 累计引进全球排名前100高校的优秀毕业生近400人，配备“一人一策”差异化薪酬和定制化培养方案。

“拔尖计划”——面向社会成熟人才。 累计引进以互联网头部企业和科研院所为主的核心人才300余人，以团队负责人或技术攻关带头人身份加入。

这两项计划的共同特征是：打破央企传统的“统一薪酬、统一职级”模式，为AI技术人才单独开辟一条跑道。 这恰恰是“分轨管理”的制度落地——传统通信人才走阶梯式晋升，AI技术人才走跳跃式成长。两套逻辑在同一家公司并行，是HR从“统一规则制定者”向“分轨制度设计师”转型的关键一步。

此外，中国移动还在构建“十百千万”专家人才体系，培养选拔集团级首席专家和省级专家，其中BASIC6领域（大数据、人工智能、安全、物联网、云计算、6G）占比近80%。

四、干部年轻化与“管战建”协同的HR挑战

中国移动在管理层调整中，干部年轻化已成为重要标准。集团科技创新部副总经理杜倩和市场经营部副总经理刘扬均为1978年出生，46岁即被提拔为二级副职干部。在央企语境下，“年轻化”不是让95后掌舵，而是让70后80后进入核心管理层。

在“管战建”协同体系下，HR面临三个层面的能力挑战：

集团层面（管总） ——需要“战略型HR”，能参与人才雁阵布局和战略规划。集团人力资源部负责统筹干部人才培养的整体规划。

省公司/区域层面（主战） ——需要“业务型HR”，能理解本地市场、响应一线需求。省公司更多地被定位为销售目标的执行者，需要HR贴近业务前线。

专业公司层面（主建） ——需要“技术型HR”，能理解AI、算力、大模型等专业领域的人才需求。专业公司更多地负责创新和研发工作，需要HR具备技术理解力。

三种HR的能力模型完全不同，但都必须在“管战建”的协同框架内对齐。人才发展中心明确提出“深化系统协同，凝聚‘一盘棋’强大合力”，推动资源下沉、经验互鉴、问题共解、成果共享。

五、对HR工作实践的深层启示

中国移动这轮组织变革，给HR带来的启示可以归结为四点：

第一，HR的“数智化转型”不是可选项，而是必答题。 3.8万个数字员工已经上岗，如果HR不把释放出来的时间转化为战略价值，下一个被优化的就是HR自己。

第二，“分轨管理”是AI时代HR的必修课。 “金种子计划”和“拔尖计划”证明，传统人才和AI人才在同一套薪酬、考核、晋升体系里必然摩擦不断。HR必须学会设计并行制度。

第三，HR体系自身先“自我革命”，才有资格推动组织变革。 人才发展中心的全员“双向选择”是一个信号：推动变革的人，自己先接受变革。

第四，“管战建”框架下，HR的能力模型必须分层。 集团HR要懂战略，省公司HR要懂业务，专业公司HR要懂技术。一套标准管所有人的时代已经结束。

六、结语：架构是骨，人是肉，HR是那个“接骨续筋”的人

中国移动人力资源部的变化告诉我们：这场AI驱动的组织变革中，HR既是“操刀者”，也是“被操刀的对象”。

架构是骨，人是肉，协同机制是筋——HR就是那个接骨续筋的人。当Token成为新的商业语言，当数字员工成为新的“同事”，当“一人一策”成为新的人才管理常态，HR的管理语言和组织操盘能力也必须跟着升级。

中国移动正在用“碳硅并举”重新定义员工队伍，用“管战建”重新定义组织体系，用“金种子+拔尖计划”重新定义人才引进。而这一切的背后，是一个正在被重新定义的HR部门——它既是这些变革的设计者，也是这些变革的承受者。接得住，HR进化为战略伙伴；接不住，HR将沦为被数字员工替代的“办事员”。

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