高管用工风险藏暗礁，如何防控有高招？

员工关系——对高层进行身份管理，要懂其双重身份意义

在企业员工关系管理中，我们作为行政或者HR，其实最容易忽视或者会出现漏洞的就是高管了。当然真正会受《公司法》约束的劳动者，多数是公司总经理，董事、监事。当然有时总经理也会是执行董事，法人代表这些。而也会有普通员工通过选举，最后被任命为职工董事的可能。

而为什么会在上述这些人身上出现管理的坑？

其本质原因，就是他们属于公司生产经营管理中决策者的一份权利来自于公司股东会，董事会的赋予。

其选任、命令、解聘，都是公司股东会、董事会进行的。这些身份下的任务与执行，都是受股东会，董事会给予或者要求。

而作为HR或者行政，都是一般的普通管理者，怎会想到这些高层员工身上的公司身份的管理。

只有当某一天出现曾经的某高管，以公司章程中的职务身份说事的时候，才发现，原来还有这么些管理失位。

这其实是多数中小企业公司在管理上基本没有出现过股东会、董事会，监事会的声音的原因。因为这样的企业股东会、董事会，监事会，本就是虚设，应过市场监理的管理之境而已。

那么，我们应该如何来避免这些可能的坑呢？

多年来，作为从行政起家的HR，经手过不下于20个分子公司的建立程序，也经历过不少高管在总经理、経理、执行董事、董事、监事等身份的建立与免除。

这就是为什么我总是建议企业的设立走程序，尽量要企业行政或者HR亲自去做的原因。如果只是找中介去完成全套工商注册，你就根本就不知道这中间对于某些身份的员工，会有些什么职责权益与义务。也就根本就没有对应的管理意识。

要做好对他们身份的管理，就要将这些身份内容的管理作为工作内容之一，进行岗位职责的传递。

在企业的高层管理中，总经理及其他身兼董事、监事的高管，他们会处于一个特殊的职责与管理的交叉地带。

他们既是领取薪酬的“打工人”，又是代表公司行使权力的“管理者”。

这种双重身份如果处理不好，很容易让行政与HR部门掉进法律和管理的“坑”里。

1、总经理、执行董事，董事，不签劳动合同。

相信现在也有很多企业的总经理其实是没有签订劳动合同的。这在多年前的三茅以前曾经有话题分享过。

这其实是一种身份认知误区。

很多HR觉得，总经理签合同是自己和自己签合同？

这是最经典的逻辑悖论。

很多HR常常困惑：总经理作为法定代表人、甚至可能是执行董事，董事。经常是以公司的身份与员工在签劳动合同。那他签什么劳动合同？谁来代表公司和总经理签劳动合同？

其中的误区就在于：

认为总经理既然就是“老板”或代表公司，就不需要签劳动合同，或者让他自己在甲乙两方都签自己的名字。

这显然是有问题的。会导致事实劳动关系难以界定，一旦发生纠纷，企业可能面临未签劳动合同的双倍工资赔偿风险，且高管的权责边界模糊。

正确做法是，总经理也必须要签订劳动合同。

只是总经理的劳动合同签订审批者为董事会或监事会。而由公司董事会成员代表公司与总经理签劳动合同。

同时在人资系统中，应将其标记为“双重身份”，既录入工商登记的管理者信息，也录入劳动者的岗位信息，避免“自己签自己”的逻辑矛盾。

2、混淆“解聘”与“解除劳动关系”。

在一般员工中，有的人会将解聘与解除劳动合同关系相等同。这对于没有进行职务聘用的人来说，问题不大。

但对于有文件进行职务聘用，在解除书有解除职务字样的时候，则会出现问题了。

比如：

免去高管职务，解除其总经理聘用职务。其实只是解除了其职务，并不是明确的解除了劳动关系。

就如我们有时会在企业开展某项职务的竞聘活动，做竞聘演讲一样。这时是以员工身份进行竞聘，而竞聘上了后，企业可能会下一个竞聘通知书，或者出一个竞聘上任文件。

所以，解除职务，不是解除员工身份。而解除劳动合同，是指解除企业与员工之间的劳动关系。

所以，当解除高管的职务，或者高管只是辞去管理职务的时候，其员工身份其实同样存在。

如果这时你就要求该高管员工交工牌，收工服，断薪酬，免福利的话。就可能会出现逼迫辞职或者违法解除合同的坑了。

因此，我们必须知道：免职只是岗位变更。如果公司不想继续留用，必须启动正式的解除劳动合同流程（协商一致或法定解除），否则需支付赔偿金。

3、“双重劳动关系”的误判与放任

在大部分的企业中，对于高管的工作与出勤，其实都缺乏监管。

当然，企业对他们也多半会将利益与成果高相关。所以，多数也只看他们的结果，而不会对于过程有太多关注。

但事实是多数的高管都会因为其知识、技能、业绩形成相对较高的行业身份。这就会让他们有相对更多的人脉，与对他们的业务需求。会让他们可能在有些关联公司兼职或担任其他身份。

这时很多企业管理者，HR或者行政，会出现知道与不知道两种情况。

有的人会认为高管在某些关联或者不关联的公司任职是正常的商业安排，或者认为只要不影响工作就可以双重任职。

但事实是，这些高管可能是利用职务之便为对应的公司谋利，这可能会构成徇私舞弊，给公司造成损失。

而这样的多处任职、领薪或报销，容易引发税务和社保缴纳的合规问题。

所以，对于高管，我们需要在劳动合同中明确约定独家服务条款和利益冲突申报机制。要求高管披露所有在外部的任职情况。并通过人事管理系统进行关联企业任职的实时核验与预警。

4、不要混淆了高管的劳务与劳动身份。

企业有时会为了避税或管理的灵活性。会与高管签订顾问协议或劳务协议。

认为只要签了顾问协议，高管就是劳务关系，不受《劳动法》关于工时、社保的约束。

但事实是有时企业老板又会对高管还是如普通劳动者一样要求。

这样就会形成事实上的劳动关系。

要知道，司法上在劳动关系认定上，实行的是事实重于协议。

如果高管实际上接受公司管理、有固定薪酬、从事公司核心业务，即便签的是劳务合同，依然会被认定为事实劳动关系。届时，企业不仅要补缴社保，还可能面临诸如工伤赔偿等风险。

所以，对于核心高管，应建立标准的劳动关系；对于确实只提供咨询建议的非全职专家，才适用劳务、顾问等协议，并确保其工作方式符合劳务关系的特征。如成果导向、不坐班、不适用公司考勤制度等）

小结：

对于高管管理，人力或者行政部门不能简单套用普通员工的管理模式。我们需要将这种身份认识与管理当成一项工作职责进行明文传递。避免遗忘或者忽视。

而在管理中，既要懂《劳动法》保护下的权益，也要懂《公司法》约束下的义务。在处理高管辞退、薪酬设计和竞业限制时，务必引入专业的法律顾问介入，避免因操作不当导致巨额赔偿。

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一、常见大坑，别被坑得晕头转向

2、辞退程序混乱

有些公司啊，觉得高管不行了，想辞退人家，可完全不按流程来，简直乱来。有的甚至连个正当理由都编不出来，一拍脑袋，直接就把人开了。拜托，高管可不是普通员工，能这么随便打发吗？ 要知道，违法辞退高管，企业面临的赔偿那可不是小数目。据统计，平均赔偿金额能达到高管年薪的1-2倍。这是什么概念？辛辛苦苦给高管开的高薪，最后可能因为违法辞退，又得翻倍吐出去。这不是纯粹给自己找不痛快嘛！不仅损失了真金白银，还可能影响公司声誉，以后谁还敢来你这工作？所以啊，辞退高管，一定要慎重，得按照法律规定的流程。

3、竞业限制失控

有些企业只给高管设竞业限制，可后续管控却一塌糊涂。你看看人家高管前脚迈出公司，后脚就大摇大摆地去竞争对手那儿上班了。企业就像个睁眼瞎，完全没察觉到。为啥会这样？还不是因为没有建立有效的监督和约束机制嘛！在这种情况下，所谓的竞业限制，简直就跟纸糊的一样，毫无威慑力。要知道，高管在职期间可是掌握着企业大量的商业机密，一旦他们不受限制地投身对手阵营，这些机密很可能就会被泄露出去。企业多年积累的竞争优势，说不定瞬间就化为乌有，这对企业的打击无疑是致命的，管控竞业限制绝不能掉以轻心。

二、避坑技巧，咱得心里有数

2、辞退依规行事

要是真想辞退高管，咱可不能脑袋一热就行动，必须得先找个合法合规的理由。比如，月度业绩持续不达标，跟设定的目标差了十万八千里；又或者严重违反公司重大规章制度，把公司的规矩当成耳旁风。理由找好后，接下来就得严格按照法定程序办事。该书面通知的，一份都不能少；该坐下来协商的，也别嫌麻烦，认认真真走流程。这个过程中，一定要保留好所有相关证据，像是业绩报告、违规记录，还有通知和协商的书面材料等。这样一来，就算最后闹到仲裁或者法院，咱手里有证据，有理有据，心里不慌，也能最大程度切实维护企业自身的合法权益。

3、竞业限制盯紧

一旦设了竞业限制，就必须得盯紧了。企业定期核查高管行踪，这可不是没事儿找事，而是关乎企业核心利益的关键动作。通过合法渠道，了解高管离职后的就业动态，看看是否有违反竞业限制约定的行为。 要是发现违约情况，马上采取法律行动。别觉得麻烦或者怕得罪人，这是捍卫企业权益的必要手段。同时，也别忘了合理支付竞业限制补偿金。补偿金就是对高管遵守约定的一种激励，别舍不得那点钱。毕竟，人家放弃了一定的就业选择，如果补偿金给得不合理，人家凭啥遵守约定呢？只有做好这两方面，竞业限制才能真正发挥作用。

三、全面防控，构筑坚实防护网 

1、培训常抓不懈

对HR和相关管理人员开展劳动法、公司法培训，那可是重中之重，刻不容缓。这能大幅提升他们的法律意识，让他们在处理高管用工问题时，心里有底，行动合规。光培训理论还不够，还得定期组织案例分析会。通过剖析真实案例，让公司各位高管身临其境感受问题的复杂性和严重性，从中吸取宝贵教训。 经过专业法律培训的团队，处理高管用工问题的失误率能降低60%。这可不是个小数目，意味着企业能少很多麻烦，少很多潜在损失。别再对培训敷衍了事，只有团队法律素养过硬，企业在高管用工管理上才能游刃有余，稳扎稳打。

 2、定期审查梳理

企业必须养成定期审查高管合同和相关制度的习惯，这就如同给企业的防护铠甲进行全面检查，看看有没有漏洞。要知道，高管合同和相关制度可不是一成不变的死物，随着企业不断发展壮大，业务领域拓展，内部架构调整，以及市场环境风云变幻，竞争对手策略改变等，原有的合同条款和制度规定可能就不再适用。 必须敏锐捕捉这些变化，及时对合同和制度进行调整完善。别总是等出了问题，火烧眉毛了才想起来补救，到那时，可能已经给企业造成了难以挽回的损失。提前做好审查与完善工作，才能让企业在面对各种复杂情况时，始终立于不败之地。

3、建立应急机制

企业万一不幸跟高管产生纠纷，先别自乱阵脚，一定要稳住。这时候，平日里建立的应急处理机制就该发挥作用了。迅速调集法律专家、HR 以及其他相关部门的人员，组建一支专业的应对小组。这些成员各有所长，法律人员负责从法律层面分析纠纷，寻找应对依据；HR 则凭借对公司人事政策和过往处理经验，提供有效建议。大家聚在一起，针对具体纠纷情况，制定详尽且切实可行的应对策略。通过有条不紊地执行策略，力求在最短时间内，将纠纷给企业带来的经济损失、声誉影响等，统统降到最低限度，最大程度保障企业的平稳运营。

总而言之

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我们无法亲历每一次董事会、总经办会议的争吵，却必须处理它带来的人才地震、天价索赔与团队崩盘。怎么办？最好的教科书，正是改革开放四十多年来，在火热商场上演过的、那些已被媒体和法庭记录在案的公开商业事件。太阳底下无新事，所有我们可能踩的坑，几乎都能在过去的剧情里找到原型。

一、薪酬坑：金镯子怎么变成了紧箍咒？

故事：同行经手过一个血亏的案子。公司为挖来一位营销VP，合同里豪气地写“年度总现金报酬200万元”。两年后业务调整要优化他，问题来了：这200万是固定工资，还是包含绩效？公司说是“打包价”，VP说是“保底收入”。合同一个词没写清，仲裁庭倾向于保护劳动者。最后和解的金额，够再请他干大半年。HR部门被老板骂得抬不起头。

给HR的避坑指南：

1）一定要做薪酬结构拆分：在合同或附件里明确“固定底薪XX万+绩效奖金XX万（与明确KPI挂钩）+长期激励XX万”。

2）写清楚发放规则：绩效怎么算、何时发、不发或发少的条件是什么。模糊的“大方”，就是未来射向自己的子弹。

二、离职坑：送走一尊神，打开一盒魔盒

故事：某技术公司CTO离职，HR按一般员工流程办理，签了标准离职协议。半年后，公司发现新上市的核心产品，其底层架构与这位CTO在职时未公开的内部研究高度相似。想起诉？才发现当初的保密协议过于泛泛，没有明确列出他所掌握的核心技术范围和文档清单，取证难如登天。

给HR的避坑指南：

1）离职面谈不是走过场：对于高管，HRD或法务必须亲自参与，明确交接清单（特别是无形资产：技术构想、人脉图谱、未申报专利）。

2）强化保密与竞业协议：协议附件必须像“菜单”一样，详细列出他所接触的核心机密信息和项目名称。竞业补偿金依法足额支付，这是条款生效的前提。

三、任免坑：“管理失职”四个字，根本炒不掉人

故事：一位事业群总经理业绩连续不达标，公司以“严重失职、给公司造成重大损失”为由单方解雇。结果上了仲裁庭，公司拿不出他“主观故意”或“重大过失”的直接证据。他反而拿出了几封表扬邮件。法官说：“商业判断失误不等于严重失职。” 公司最终败诉，赔了双倍经济补偿金。

给HR的避坑指南：

1）过程管理留痕比结果更重要：建立高管季度/年度述职的正式书面流程，由董事会或上级签署评价。绩效不佳时，必须发出书面的《绩效改进计划》（PIP），给予合理改进期并保留记录。

2）解雇依据必须是“客观事实”：如“连续X个季度未完成董事会下达的XX关键指标”，而不是“管理能力不足”这种主观评价。

说白了，高管们，权力大、薪酬高，但坑也多。咱们HR经常是：董事会、老板谈好的天价薪酬，最后合同里没写清楚怎么发，人要走的时候，对簿公堂亏一大笔； 或者高管拍拍屁股走了，回头带着核心技术和半支团队，成了咱们最头疼的竞争对手。四十年的商战故事里，这种事儿太多了。总结下来就三个雷区：钱给得含糊、权给得没边、人走得难堪。

咱们能做的，就是把这些公开的“学费”变成自己的预案：签合同时，把薪酬结构拆解得明明白白； 日常用书面记录管好过程和绩效；离职时优先好好谈，用一份合法合规又体面的协议，好聚好散。

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空降兵的生存，历来是一个难题。

朋友公司一直想找一个高学历、大城市的高管。经过层层筛选，测评，背调，终于选到了一个老板满意的候选人。唯一美中不足的是，候选人是外地人。对方也表现出了极大的诚意，早早租好了房子，一次性交了一年的房租，这是要长期发展的节奏啊。

结果，两个人的蜜月期仅仅维持了一周，老板就想辞退这名高管了。为什么辞退，老板没说，就是一直强调感觉突然不对了。候选人当然不会忍气吞声，为了来这里，放弃好几份潜在的机会，结果你一句感觉不对就完了？

这种无厘头的辞退伤害不大，但侮辱性极强。

虽然补偿金额不大，但候选人态度非常强硬，必须要，没得协商。最后这事影响非常恶劣，最直接的影响就是，本该入职的另一位高管直接没了下文。公司在圈内的口碑也受到了很大的影响。

这个真实的案例告诉我们，想规避或弱化高管的用工风险，先把人才画像搞精准了，把工作任务明确了，千万别想一出是一出。毕竟高管可不是普通员工，任由老板拿捏，他们的能量一旦爆发，谁也不知道危害有多大。

老板想招一名财务总监，一直没遇到合眼缘的，有说年龄大了，有嫌情商不够的……突然有一天老板突然宣告明天财务总监入职。这个总监我有印象，行业不匹配，专业类型也不够吻合，但非常会来事。

出乎意料的是，老板和新来的财务总监非常合拍。好景不长，才做完股权，老板又有了辞退财务总监的念头。于是，老板开始故意找茬，还玩了一手明升暗降。

财务总监成了副总，也被彻底架空了。等我再次去公司时，财务总监已经走了。虽然公司没有补偿，但有一个股东和老板闹掰了，老板的资金链直接断裂。据说背后有财务总监的影子。

后来我才知道，老板压根没打算长期用财务总监，只是想过渡一段时间。另外发现这个总监很不好驾驭，也导致清除行动提前。

这个血淋淋的教训告诉我们，千万别把高管当博弈的工具，高管也不是咨询师。你在算计高管的同时，或许别人早就开始布局了。这种风险，不是几万块的补偿金，而是直接让公司元气大伤。

说到底，想弱化高管用工风险，专业招聘是前提，更关键的是，目的一定要纯，要对高管保持足够的尊重，否则，很可能伤人伤己。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分分享了从法律合规层面防控高管用工风险，包括任免、辞用、薪酬设计环节的合规要点；第二部分分享了以人性化的沟通关怀留人，消除误解、关注需求与职业发展；第三部分分享了企业和高管秉持诚信公正道德准则，营造良好企业文化与环境。】

       高管作为企业核心力量，手握重权、薪酬高昂。然而，其用工环节在任免、辞用、薪酬设计等方面潜藏诸多风险，易引发纠纷冲击企业经营。虽未踩过相关坑，但研究法律后，将从法律合规、人性、道德层面分享避坑妙招。

        一、合规环节筑牢风险防线：

      （一）任免环节：程序与资格并重

        1、法定程序不可违：《公司法》对高管任免程序有明确规定。董事会或股东会决议是关键环节，决议需经法定人数表决通过，形成有效文件并记录会议情况。严格遵循此程序，能避免因程序瑕疵导致任免无效，引发法律纠纷，保障企业决策的合法性与稳定性。

       2、任职资格严审查：法律对高管任职资格有诸多要求。如需具备完全民事行为能力，无犯罪记录，以保证其道德品质和法律意识；还需具备相应专业知识和经验，能胜任管理工作。企业任免时应严格审查，防止不符合条件者担任高管，降低管理风险。

      （二）辞用环节：合法解除与合理补偿

       1、合法解除合同：依据《劳动法》和《劳动合同法》，企业合法解除与高管劳动合同有特定情形。如高管严重违反公司规章制度，给企业造成重大损害；或严重失职、营私舞弊；亦或被依法追究刑事责任等。以上情形可以不用支付高管经济补偿金。

      解除合同要遵循法定程序，提前通知或支付代通知金，书面说明理由，避免违法解除带来的高额赔偿风险。

       2、经济补偿与赔偿处理：不同情况下解除劳动合同，经济补偿与赔偿标准不同。协商一致解除，企业一般需支付经济补偿；违法解除则要支付赔偿金，标准为经济补偿的两倍。企业要准确把握标准，合理处理，避免不必要的经济损失，维护自身合法权益。

      （三）薪酬设计环节：合法与合理兼顾

       1、符合法律规定：法律对高管薪酬有基本规定，如最低工资标准保障其基本生活，加班工资计算确保其额外劳动得到合理回报。企业薪酬设计要严格遵守这些规定，避免因违法导致劳动纠纷，影响企业声誉和正常运营。

       2、合理设定绩效与激励：结合企业实际情况和法律规定，合理设定高管绩效目标和激励机制至关重要。绩效目标要明确、可衡量、可实现，激励机制要符合法律法规，如股权激励要遵循相关证券法规。避免绩效设定不合理或激励措施违法，引发高管不满和纠纷。

        二、人性层面以沟通关怀留人：

      （一）充分沟通消除误解隔阂：

       1、任免沟通：任免高管前，企业与高管充分沟通必不可少。向高管说明任免原因、依据和企业期望，让其了解企业决策背景和意图。这有助于高管理解企业安排，减少抵触情绪，更积极地接受新任务或平稳过渡，维护企业内部和谐稳定。

       2、辞用沟通：解除与高管劳动合同前，坦诚沟通是关键。倾听高管意见和诉求，了解其想法和困难，尽量通过协商解决问题。协商过程中，保持尊重和理解，寻求双方都能接受的解决方案，避免矛盾激化，降低对企业和高管双方的负面影响。

      （二）关注高管需求与职业发展：

       1、了解需求：企业要关注高管工作、生活和职业发展需求。工作中，提供必要资源和支持，助其顺利开展工作；生活上，关心其困难，给予适当帮助；职业发展方面，了解其目标，为其提供发展机会。这能增强高管对企业的认同感和归属感，提高工作积极性和忠诚度。

       2、职业发展规划：为高管制定合理职业发展规划，提供晋升机会和培训发展平台，对企业和高管都意义重大。晋升机会能激发高管工作动力，培训发展平台可提升其能力素质。这有助于高管为企业创造更大价值，同时降低高管流失风险，保持企业管理团队的稳定性。

        三、道德层面以诚信公正立本：

      （一）诚信经营树立良好形象：

       1、企业诚信：企业遵守商业道德和法律法规，在与高管签订劳动合同、履行合同义务等方面保持诚信，是建立良好劳动关系的基础。不欺骗、不隐瞒重要信息，如实告知高管工作内容、薪酬待遇、工作环境等，能让高管放心投入工作，增强企业信誉和吸引力。

        2、高管诚信：要求高管遵守职业道德规范，诚实守信履行工作职责，不利用职务之便谋取私利，维护企业利益和声誉。高管作为企业代表，其诚信行为影响企业形象和团队风气。只有高管诚信，企业才能形成良好文化氛围，实现可持续发展。

       （二）公平公正营造和谐氛围：

        1、制度公平：企业建立健全公平公正的管理制度，在高管任免、考核、薪酬等方面一视同仁，至关重要。公平的制度能让高管感受到尊重和认可，激发其工作积极性和创造力。避免因不公平待遇引发高管不满和纠纷，维护企业内部和谐稳定。

        2、处理公正：处理高管相关问题时，企业秉持公正原则，依据事实和规定判断处理，不偏袒、不歧视任何一方。公正处理能树立企业权威，让高管信服，增强企业凝聚力和向心力。同时，也能避免因处理不当引发更大矛盾，影响企业正常运营。

      Tips1：严格遵循法律程序和规定，从任免、辞用到薪酬设计，确保每个环节合法合规，能为企业防控高管用工风险筑牢坚实防线，避免法律纠纷带来的损失和负面影响。

       Tips2：通过充分沟通协商，关注高管需求与职业发展，以人性化的管理方式增强高管对企业的认同感和归属感，能有效减少人员流失，保持企业管理团队的稳定性和战斗力。

       Tips3：企业和高管秉持诚信经营、公平公正的道德准则，能营造良好的企业文化和工作环境，提升企业形象和声誉，为企业长远发展提供有力保障，实现企业与高管的共赢。

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    很多公司高管人员，确实手握重权，而且薪酬高于其他员工。这里说的高管，是指总经理、副总经理、财务负责人等，他们掌握公司核心机密。对于高管人员，企业需要通过以下四个方面规避风险：

    一、全面做背调。

    因为高管属于公司核心岗位，所以，企业招聘高管的时候，一定需要做全面的背景调查，背景调查疏漏任何细节都会带来巨大的风险。高管的背景调查，除了管理岗位的常规背调内容之外，还要增加同行口碑、是否有创业经历、个人征信情况、职业声誉、领导风格、业务关系等。高管的背调之所以比一般岗位背调内容复杂，原因在于高管的招聘试错成本非常高，一次错误录用决策会让企业陷入生存危机。高管背调除了企业自己做之外，还需要委托有资质的第三方机构做背调，这不是对候选人不信任，而恰恰相反，这是对企业负责，也是对候选人负责，主要是基于对企业战略发展理性客观选择。

    二、入职管理把控好。

    在一些企业，往往会存在高管入职资料不齐全，或者不签订劳动合同的情况，这对于企业来说，是很大的风险。为此，企业需要做的是，从一开始要规范高管入职手续，无论是任何高管，都严格按照既定的高管入职手续办理，需要提供学历、身份证、离职证明等资料，正常签订劳动合同，跟劳动行政部门申请不定时工作制。在跟高管签劳动合同的时候，《劳动合同》薪资待遇跟董事会决议的薪资待遇保持一致性，高管的加班基数要在《劳动合同》中约定好，企业不可随意变更高管的岗位，要变更需要协商一致并以书面形式。对于高管有股权激励的，需要请专业人士设计股权激励协议，协议要约定好激励机制、各自权利和义务、退出机制等内容。

    三、签订保密协议和竞业限制协议。

    作为高管，会接触到公司很多机密信息，因此，企业需要跟高管人员签订保密协议和竞业限制协议，这是对企业商业秘密的有效保护。因为高管岗位特殊性，企业需要请专业人士起草保密协议和竞业限制协议的内容，保密协议内容要包括保密范围、定义、违约条款等，竞业限制协议要包括竞业限制范围、定义、不得从事业务范围、双方权利和义务、违约责任等。保密协议和竞业限制协议，要在高管入职的时候就签，后面出问题再要求补签就晚了。

    四、离职管理要注意规避风险。

    高管的离职，需要非常谨慎，在实际操作上，一些企业会经过董事会决议免去高管职务，但高管玉公司劳动关系却没有做解除程序，以至于高管尽快被免职了，但劳动关系依然存在。为了规避类似风险，企业董事会做出决议免去高管职务的同时，公司层面还需要要求高管配合办理工作交接和离职手续，把高管的离职工资核算清楚，高管的工作交接要办理好，公司出一份解除劳动合同通知书，高管的社保、住房公积金等要办理停缴手续，按竞业限制协议向离职高管支付竞业限制补偿金。

    在日常管理中，企业雇佣高管，需要做好用工风险的防范，在流程、协议等方面做好规避风险的措施，这是对企业的保护。另外，企业需要完善内部管理，包括人力资源管理制度、财务管理制度、业务管理制度、行政管理制度等，以避免因内部制度漏洞给高管有可乘之机。

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高管用工风险防控需建立体系化策略，核心在于明确身份属性、细化权责约定、强化过程管理。具体可从以下维度着手：

 一、 入口严控：录用与签约环节

1.  背景深度调查：不仅核查履职经历，更需通过协议授权，专项调查其是否存在未了结的竞业限制、职务发明、股权纠纷或重大诉讼。
2.  双重身份在合同中的界定：

劳动合同：明确其作为“劳动者”的基础权利义务。

聘任协议/岗位责任书：作为附件，详细约定其作为“管理者”的具体职权、绩效目标（KPI）、勤勉尽责标准及公司治理中的报告路线。

3.  薪酬结构精细化设计：

合规切割：将薪酬明确划分为《劳动法》意义上的“工资”（受最低工资、加班费等约束）和《公司法》意义上的“管理激励”（如绩效奖金、股权/期权、分红等）。

支付条件挂钩：管理激励部分必须与公司业绩、个人管理目标实现情况强关联，并在协议中明确不予发放或追回的情形（如重大决策失误、审计发现问题等）。

 二、 过程管理：履职与监控环节

1.  公司治理与制度衔接：

将高管的主要职责和行为规范写入《公司章程》或董事会决议，使其管理义务来源于公司最高权力机构。

确保公司《员工手册》、奖惩制度等同样适用于高管，避免管理真空。

2.  动态绩效与审计监督：

建立定期（如季度）的董事会/薪酬委员会述职与绩效评估机制，形成书面记录。

完善内审与离任审计制度，对高管的财务决策、业务合规性进行独立监督。

3.  风险预警档案：持续记录其履职过程中的重大决策、潜在争议行为、客户/员工投诉等，作为未来可能发生争议时的证据链。

 三、 出口规范：退出与追责环节

1.  解任与解雇的区分与联动：

解任（依据《公司法》/章程）：因管理不力、失去信任等，由董事会或股东会作出免除管理职务的决议。这是对其“管理者”身份的处理。

解雇（依据《劳动法》/合同）：在解任后，若其无其他岗位可安排，或存在严重违纪，再启动劳动合同解除程序。两者可依协议设置联动条款，但程序务必分离，避免混淆。

2.  预设合法退出路径：

在合同中明确约定“薪酬保底与追回条款”（Clawback），对因失职、欺诈等行为给公司造成损失的高管，公司有权追回已发放的绩效薪酬。

细化“协商一致解除的补偿方案”，预设不同情形下的经济补偿计算方式，提高离职谈判效率，降低诉讼风险。

3.  全面义务终结确认：离职时，必须签署一份综合性的《离职协议》，结清薪酬、交接工作，并特别确认其保密、竞业限制、知识产权、债务清偿等持续性义务。

 核心要点：

防控高管用工风险的本质，是将公司治理要求转化为可执行的合同条款与管理动作。

企业需：

法律文件做厚：用一套严谨、互补的法律文件（劳动合同、聘任协议、章程、制度）筑起防火墙。

管理动作做实：通过规范的会议、评估、审计，将过程管理证据化。

双重身份分离：在任何争议处理中，清晰区分其行为属于“劳动行为”还是“管理行为”，并适用相应法律。

通过上述体系化设计，企业能在法律框架内，既激励高管创造价值，又有效管控其可能带来的重大风险。

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高管手握重权、薪酬高昂，他们的身份也很特殊.....

如果HR先入为主的就把高管作为凌驾于普通员工之上的特殊人群，对其要求，战战兢兢，一句建议都不敢说，入职手续是随对方想怎么办就怎么办，那么，这样的用工风险藏暗礁也就不奇怪了。

作为HR，我们首先就定义清楚，无论是高管还是普通员工，在劳动法面前，他们都是同一个身份：雇佣员工。我们所熟悉的劳动法里面的每一条都适用于高管，所以从风险防控的角度来说，其入职、试用期如何考核、转正、调岗、调薪、离职等各种员工关系的管理，都要按照企业的规章制度与流程执行，不能存在凌驾制度之上的情况。

很多高管都是结果考核制，需要对业绩结果负责，但他们也不太可能像普通员工一样“坐班”，遵守企业的考勤管理制度，所以HR可以针对高管，像劳动监管机构申请使用不定时工时制，这样高管不用定时定点的到达公司，不会有迟到早退，也不会有所谓的加班、调休。但同样享受法定的节假日、年假权益。

其次，我们也要认识到高管的双重身份，即：除了受劳动法的约束之外，还受公司法的相关约束，其职务需要根据企业章程，经董事会或股东会表决后，予以任命、免职等变动。但这仅仅只是职务的变动，并不意味着双方劳动关系的解除。

我们经常能看到有关机构的任命文件：比如任命某某担任机构负责人，同时免去前任某某的相关职务。这时候这位前任人员虽然被免除了相关职务，但并不意味着他就与单位解除劳动合同，下一步，单位要么是为其另行安排岗位，要么是要按照劳动法的相关规定，给予补偿解除劳动合同。如果是选择后者的话，其处理流程与关键点，本质上与其他普通员工并没有任何区别。

此外，高管由于其经历、技能、人脉资源都有其特殊性，所以企业一般在处理高管离职时，都会非常的谨慎，一般都会”好合好散“，一方面，高管在行业的位置上、影响大，其一举一动都会有很多人关注，所以高管也会很注重自己的个人品牌形象，如果不是企业太过分的话，都是愿意与企业“和平分手的”；

另一方面企业也要注重企业品牌，也不愿意被外界界定为排挤、恶意针对人才，人的名、树的皮，如果市场上口碑崩塌，以后企业也别想再成功引入优秀人才了，所以在一定程度上，企业也是愿意做出一定让步以换取双方达成一致。

总之，要想防控高管用工风险的暗礁，一方面我们要明确高管也是受劳动法保护、约束的员工，也不能凌驾于企业规章制度之上；另一方面我们也要根据其受劳动法、公司法约束的双重约束，通过董事会或股东会发布的任免，只是针对其职务而言，要解除劳动合同还是要根据劳动法的相关条款来进行。

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用正常的思维对待高管，足矣

今天分析的话题，如果将“高管”二字换成“普通员工”，也是没有什么语病的。个人认为，公司在高管上裁跟头，往往是思维和行动上都出了明显的错，没有用正常的思维在对待也是“员工”的高管，所以，只要在老板或老总或者各管理部门那里牢牢树立“正常思维”，足矣，这些思维，可以包括：

1，信任不能当饭吃

许多公司，招聘面试/任用/加薪/工作安排/权限赋予等，面对普通员工，搞得有板有眼，原则性非常强，而到了高管这里，就完全变了样，这里开绿灯，那里也变通，甚至用“公司相信你”来作为对高管的管理。

人与人之间的信任，当然是应该有的，但应当只停留在“嘴上”，不能傻傻的“不用制度和规则来限制”管理者，这既然是劳动法赋予公司的权利，也是公司法要求公司必须这样做的。

当面笑着说什么都可以，只不违背原则，但是，如果涉及具体的事情和利益，一定要白纸黑字，不管多大的管理者，都不能用“彼此信任或者曾经做过靠谱事情”来代替这一次以及今后任何一次。

这样做，才是对高管和公司负责，才是彼此真正信任，才会减少彼此犯错的机率，也才会降低彼此受损失或被公司制度/法规处理的可能性。

高管是人，而且是普通人，凭什么要游离于如普通员工管理那样对待，对高管，可以重视，给予更多管理公司各级事务的机会，但不能放任不监管，也要象普通员工那样约束到位，这样的思维扎了根，公司在高管这里触礁的机率就会少些。

2，手续一定要全

高管任免/辞用/薪酬福利/绩效考核等，不能凭老板一句话，要完善所有手续，手续不全，不进入下一步实质流程，只有相关部门和人员坚持原则，甚至敢违背老板的违规指令。

比如：高管入职，缺任何一项公司办理员工入职的证件都不行，哪怕是该用原件而用了复印件都不行，想想“列宁与卫兵”的故事，就知道操作人员严格办事的重要性，可以杜绝随意带来的许多隐患。

不要说高管，就是普通员工，如果办理人员一时疏忽，但相关领导乱指挥/随意开绿灯，往往就会出现许多麻烦。比如：本来要有离职证明才能入职的，而某高管说那边正在开，让HR通融和办理入职，过一两天就会拿来，可往往就是，HR办了入职，一次N次催都没结果，入职的人员还会对HR生气冒火，即使告到公司去，公司领导也让HR继续催，一切的一切都归到HR这里来了，累死郁闷死HR也可能没有任何效果，各方面还会说是HR违背了原则，最可悲的是，这位入职人员很可能在上家公司已经有不可告人的经历，才迟迟拿不到内容和语言都过得了关的离职证明，现在，已经办了入职，让人家离开是不是太难了……

以此推彼，以小见大，小小一纸离职证明都可能带来诸多不可预测的风险，何况劳动合同签订/薪资核定/绩效方案签字等这些更涉及彼此利益的手续了。

牢记，手续不清，不进入下一环节，管它天王老只，就是不给办，嘿嘿。

3，责权利对等

高管薪水高/权利大，但在公司看来，责任/成绩也应该大，不然，是不对等的，如果不管理好高管，不但公司可能白白付了高薪没有从高管这里得到相应的回报，还可能惹出更大的后果，比如高管在高位，做出影响或破坏公司的行为，公司的损失就太大了。

与其到时后悔，不如做到前面甚至预防。比如：

任用/招聘面试时，严格打表，任何一个条件不合格或不通过，都不能任用，不管是内部提拔还是外部招聘，宁缺勿滥。这个看起来容易，做起来挺难，特别是不合格人选迟迟招不到，许多事情需要其他人员分摊和兼顾，并且这些人员提出许多想法时，公司就可能放低条件，这样做，就容易出问题，特别是招聘要求或条件本身就不高时。

同样，高管的薪水福利等，要对应清晰的责任和业绩要求，不能只挂名，每天只是打卡上下班或开开会就可以，对下属不管不问不培训，对其他部门也不协调沟通，对上级领导不主动汇报工作，而且这些业绩，要分时段，不能只有年，要落实到至少月，要有规定“多少次不合格或达不到多少”就要辞掉或只能拿多少薪水等，没有给予压力，没有管理，就是公司失职失位。

当然，人家有了那些权利和业绩，也要兑现承诺的待遇，不能随意打折扣，不然，如何稳定，还可能惹怒他们，做出常人不容易发现而对公司生存发展带来不小影响的行为。比如：泄密、帮助竞争对手、不作为、以权谋私等。

4，监督及时到位

权利失去监督，就会滥用，特别是当权利知道没被监督或监督不够时，一定要慢慢胆大起来，做出许多让人意想不到的事情都是可能的。

那些犯错的高管/高位人员，从其发展过程来看，都与监督失位有直接关系。

因为对方是高管，监督人员就可能畏手畏脚，或者单位赋予的权限不够，或者担心自己利益或未来受影响，所以，监督人员，公司一定要充分长期考察，要经得起考验和各种诱惑，也要对其有各方面的监督，不然，他们如果本身再犯错误的话，对高管的监督就可能成为虚设，对单位带来的影响可想而知。

监督的方式或措施，本身就不少，加上日常的吃垫长智，就可以完善总结出适合单位实际需要的经验之谈，比如：制度严密、部门职责、人员暗查、定期审计、员工反映等。

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你踩过哪些高管用工的坑？又有哪些避坑妙招？

这些年，我见过太多企业在处理高管关系上栽跟头。

高管这个群体，真的很特殊。

他们手里握着公司的机密，嘴里含着高昂的期权。

在法律眼里，他们既是受保护的员工，又是受约束的老板。

这种“双重身份”，处理好了是组织的引擎；处理不好，就是组织的火葬场。

别拿“兄弟情”，挑战《劳动法》

很多创始人带高管，特别喜欢讲情怀、称兄弟。

“老张，这公司以后就是咱俩的，薪酬股份都好说，你先干着。”

这话听着热血，但在制度面前，没写在纸上的东西，全都不算数。

我们服务过一家制造业企业。老板跟我诉苦说，带了五年的副总离职时，反手就把公司告了。

理由很简单：这五年，没签合同，没发加班费。

老板觉得冤得不行：“我每年给他分红几百万，他还差那点加班费？”

但在法院眼里，分红是分红，劳动权利是劳动权利。只要你没按规矩办手续，他就是那个被欠薪的“受害者”。

这就是第一个大坑：你以为大家在同一条船上划桨，但他可能随时掏出一本《劳动法》，告诉你他只是个精准维权的打工人。

免职不等于“走人”，程序得走双轨

很多老板觉得，我是大股东，我开个会把你免职了，你就该卷铺盖卷儿走人。

真的这么简单吗？

在智帮咨询的案例库里，有一个教训特别典型。

某科技公司董事会全票通过，当场免除了 CEO。结果呢？这位 CEO 转头就申请了劳动仲裁。

为什么？

因为《公司法》里的“免职”，和《劳动法》里的“解雇”，完全是两个频道。

你免了他的职，他可能不再是 CEO，但他依然是公司的员工。

如果你没有法定理由就让他回家，这在法律上叫“非法解约”。

所以，管理高管得走“双轨制”。既要有董事会的决议，也要有符合劳动法的解雇手续。

两手都要硬，手续得严丝合缝。

谈钱，才是最高级的体面

聊到高管，薪酬设计永远是重头戏。

很多公司为了留人，设计了各种复杂的奖金、期权。但奇怪的是，钱发得越多，撕得越响。

前段时间，智帮咨询的一个客户问我：“为什么我们给 VP 发了天价奖金，他走的时候还要为那几万块的年假工资跟我们闹？”

这背后，其实是权利意识的觉醒。

对于高管来说，薪酬不仅是钱，更是他身价的刻度尺。

如果你在考核上定得模棱两可，在支付条件上设了一堆陷阱，那这些钱就不是激励，而是法庭上的证物。

一个成熟的组织，谈钱要讲究“透明”和“契约”。

发多少、怎么发、什么情况下不发，得在大太阳底下说清楚。

别指望靠情怀盖过制度，更别指望靠高薪能买断所有风险。

写在最后

管理高管，就像是两个老伙计合伙开饭馆。

不能只谈每天怎么分肉，得先谈好如果饭馆倒了，这锅碗瓢盆到底归谁。

真正健康的组织，是需要人，但不依赖人。

是尊重高管的价值，但也敬畏契约的尊严。

把规矩立在前头，把情分留在后头。

祝你在管理的钢索上，走得稳，走得远。

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