企业喜欢招用“小众技能”员工

企业招聘培训专员，结果领导要录用一位没有培训经验但懂拍摄剪辑的候选人，这让人觉得不公平，难道一众这些专业能力过硬的候选人还比不上这个只会点“小众技能"的？难道专业能力不值钱了？

题主产生这样的困惑，我觉得主要还是眼光局限，缺乏全局思维。

我曾经也经历过题主所描述的情况

当时我在某企业担任招聘专员，人力资源部薪酬绩效经理想要招聘一位绩效经理，岗位胜任要求是需要有绩效考核方案设计、实施成功经验。

我作为招聘专员给薪酬绩效经理推送了很多有大型同行企业绩效管理工作经验的获选入，但是最后他却选择了另外一位招聘专员推送的候选人，这位候选人其实并没有完整的绩效管理经验，甚至都不是人力资源专业人士，候选人是理工学科，很擅长编程设计各种测评工具，可以说在测评方面可以媲美某些专业测评公司的测评设计能力了，但是测评只是绩效考核使用的一项工具而已，值得为此单独新设立一个岗位吗？

但是后续人入职后的价值贡献却远远超出了我的预期，他虽然岗位是暂时叫薪酬绩效经理岗位，但是他的测评设计能力不仅仅运用在绩效考核中，推进绩效考核量化进程，在人才管理方面表现也同样优秀，企业要对人才进行盘点，就需要进行人才测评，人员晋升需要组织测评等，可以说人力资源各模块管理中，通过挖掘后都可以运用测评工具，而通过这样的提示性管理，最后人力资源部整体工作开展更为通畅，量化更为具体，管理开展也更有抓手。

所以你看，有时候你对老板的决定产生质疑，很有可能只是因为老板看到了你没有看到的，预判了你没有预判的。

我们都知道人力资源部的主要力量一定是专业能力强的伙伴，培训模块的核心力量也一定培训课程设计能力强，演讲能力强的伙伴，但是适当引入少量的”小众技能"，能很好的与其他专业能力强的伙伴们形成互补。

试想一下，培训人员都是培训经验丰富的专业人士，课程内容设计不错，但是由于不懂拍摄于剪辑，呈现出来的都是PPT+讲师声音，是否会降低课程的趣味性于吸引力呢，而且培训活动的组织，没有好的拍摄剪辑，没有后期效果呈现，没有亮眼的小程序来展现培训成果，如果吸引员工们积极加入呢，如何更好的展现培训工作成果呢？

同样人力资源部其他模块的工作、活动的开展也有大量的拍摄剪辑需求，这样的人员引入后，其工作还能延展到其他工作模块的推进，这对于HR负责人、对于老板来说，不是能更好的完成人力资源部整体工作目标吗，不是能更好的完成企业的管理战略目标吗 ？如果你是领导、是老板，不会这么考虑吗?

“不管黑猫、白猫，抓到老鼠的就是好猫”，管理上也同样如此，如果能够更好的完成工作任务目标，能有更亮眼的呈现形式，干嘛不做更多的尝试呢，而且无论是“小众技能”的技能有多“离谱”，本质上只要在领域内做到强者位置，很多企业都会为之开绿灯的。

原因也很简单，只有你有潜质，专业能力可以学习、可以引得、可以培训提升 ，但这种强技能者不是人人都能做到的，所以少量引入“小众技能”后续人，能很好的整合团队工作表现，能力上形成互补、互相学习，只要你能转变思维局限，多站在全局的角度思考，就能理解所谓的企业喜欢招用“小众技能”员工现象。

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某些岗位某些时候可以用部分小众技能员工

题主提到的孟尝君,使用学鸡叫/钻狗洞的小众偏才，与其老板招用的文体或懂拍摄剪辑等人才，如果心态放平和一些，或者换位思考，其实是可以接受和理解的，再说了，人才的双百方针不也提倡吗。对企业招用小众技能员工，看法如下：

1，理解和接受

为啥企业要招这类小众人才？如果仅仅站在自己利益得失的角度，是难以理解和接受的，但是，如果换位思考一下呢，比如：

企业或老板角度，那些文体或某些小众人才，如果公司招进来，遇到搞什么文体活动或刚好用得上这些技能的地方，是不是就不用到处找人才或高价请外援了，毕竟这些技能，是普通人不具备或达不到的水平。

比如：随便一个省市队退下来的乒乓球队员，普通人乒乓球自我感觉打得再好，也根本不是对手；同样，足球/篮球/唱歌/跳舞摄影剪辑等，普通人是很难具备相对专业或突出水平的。

还有，这些相对小众或专长技能的人才，他们可能在普通技能上不如常人，比如学历低一些，综合知识少一点等，但在他们所具备的小众技能上，却是比较突出，甚至获得省市或国家/世界级的名次，人家如果退下来或不专业从事那些活动后，是不是也要生存/生活和寻求发展呢，与其拿明显不如普通人的常规技能来拼，为何不用自己的专长来寻求突破，自己具备，企业刚好想用，一拍即合，为何不可？

站在人才或社会角度，也是人尽其才/人尽其用，少一些人才资源浪费，同样会给企业和社会带来物质或精神价值，是社会经济和人类文明的组成部分之一啊。

看那些普通高校，是不是也要招一些文体特长生，一旦代表本校参加什么级别比赛能够拿奖回来，是不是在为学校争光，顺便打一个很好的广告；再到国家大力发展文体事业，不也是同样的道理吗；现实中，不少单位都会有这样的人才使用影子。

2，局部范围使用

普通单位招用小众人才，如果细看，如果与整个单位人数相比，这些小众人才的数量，其实是非常少的，有的单位甚至只有一两人，这与单位领导的管理策略有关，如果领导追求文体或其他小众技能的广告作用比较强，就可能较多使用这类人才，相反就少量使用，当然，有的单位也有不招用的情况。

不管怎么样，既然领导要求招用，HR就要执行，相关部门就要配合，否则，就可能会受到处分，工作嘛，服从上级的安排，不能带情绪或自我感情色彩去工作。

3，培训和协助要跟上

招用的这些小众技能人才，入职后，其岗位不太可能直接是这些小众技能，而岗位通常是普通的岗位，主要职责也不太可能是这些小众技能范围，而是普通岗位对应的职责，顶多附上一些小众技能的活动参与。

为了让单位或这些小众人才，在管理和工作上与公司/部门整体工作衔接吻合好，HR/用人部门/公司领导和小众人才自身，需要做一些必要的工作，比如：

HR对小众人才的培训，包括普通岗位职责/心态转变/规章制度等，用人部门要针对性对岗位职责/技能进行指导，而且要随时监督检查到位；公司领导也要做到定期关注这些小众人才的适应/转变情况，以便做出对应的变通管理；小众人才自身，也要有归零的心态，专长技能，自已要找时间练习，岗位技能也要及时熟悉，与同事/上级和部门/公司保持交流与互动，尽早融入团队/熟悉环境，这其实是一个不容易的转变过程，需要自身思想上重视/行动上践行，也需要同事/领导的理解与沟通。

另外，即使培训/检查监督跟上，这些小众人才也可能做不到普通员工的业绩，有一个相对熟悉和成长的时间过程，这时就更需要同事和领导的协助，有时甚至是手把手的教导，但只要真诚和信任，小众技能都可以出色，这些普通技能也同样可以拿得起。

单位使用小众技能员工，通常是特定时期和特定岗位，不太可能大面积使用，而且人数上通常也是少数，这不能说单位或领导“喜欢”，而是有某种的“追求”存在，换位思考，平常心对待，是完全可以理解和接受，相关部门和人员理当支持配合。

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招聘167——做招聘，自然是从现在看发展中的未来

在2025年9月份的时候，我们曾讨论过“要如何迎回以前无奈离职的前同事？”。在该话题中，我于招聘165《迎回自辞员工，要清晰“前世今生更重现在”》一文中说过：

要重新请回以前因委屈而无奈离开的员工。对过去导致对方无奈离开的问题自然是需要评估分析还在不在，如果在现在能不能解决。

但我们作为招聘官，其实更多考虑的应该是现在。要以现在岗位的需求与匹配来考虑重新请回原员工。这是请回原员工的先决条件。而不是只凭以前员工的表现与状态就立即决定请回。

毕竟很多问题，很多矛盾，会因为时间而淡化，甚至消逝。而同样的一个人的知识、技能、状态、素能等也同样会因为时间的流逝，而发生改变。可能更好，但同样可能更差。

而事实上做招聘，我们日常对候选人看得更多的，不是一个人曾经的过往。而是通过过往来评估分析他现在的知识、技能、状态、其他素能及发展潜力。为的是在现在与未来，能有更好的表现和贡献。

所以做招聘时，我们时常会提到“沙盘推演”。就是以各种业务场景、问题场景来推演候选人在未来的业务能力与发展潜力。

而这正是对招聘官在企业发展、现在需求、岗位发展等各方面知识、情况的掌握情况，推演预测能力的一个基本要求。这也是为什么我时常都觉得将一个纯粹的新人放在招聘岗位上，作为人力资源管理者的入门基础尝试很可笑的原因。这也是一个真正的金牌招聘官为什么值得更高薪的原因。

也因此，在很多企业，真正的招聘大佬其实是我们的老板，或者作为企业决策制订与参与者的各位总的原因。因为他们掌握着企业与行业的各种信息，对企业发展、业务进程有着更为完善的信息与推演。因此，对于未来的业务需求与人才匹配，会更有眼光。

而就象话题中，老板会为有一定特长的候选人降低招聘门槛，就从来不是盲目的为特长而特长。而是有着一定的计划与预期。最重要的，老板他只是相对的降低门槛，或者知道岗位需求并不是完全硬核不可调补。毕竟很多业务能力、业务素质其实是常规技能，都能在后期工作提升起来，如果要想让其成长得快，给其配个导师培养培养就成了。但其他特长，却基本靠兴趣养成，要碰上既有业务能力，又有兴趣特长的，估计就不容易了。

而在很多业务拓展中，能找到一份对应的爱好，往往是破局，提升亲和感的关键。

所以，在很多企业，都会在注重日常工作业务的知识技能以外，会关注员工的其他特长。而这些特长可能是容貌，也可能是文娱，同样也可能是其他一些特殊技能。

那么话题中的老板对有文娱特长、拍摄剪辑特长的人降低点门槛也在情理之中，而且也是未来眼光、业务规划的一种体现。毕竟

毕竟现在领导爱健身，培训用演绎，团建要表演，那么切入匹配的特长技能以破局，恰恰是最正常的一种业务需求与展现形式。

当然，无论候选人有怎样的特长，都必须是基于企业需求与企业能力而作出招聘决策。

要知道孟尝君虽门客三千，但却也从来不是真的钱多得发慌必须要拿来烧的。他同样是基于自身需求而做出的招才纳异。而在门客管理中也并不只是将这些才人异士只是作为食客养着。都是有目标作用并要实施激励管理的。

比如，孟尝君养人为的是“得士则昌”。以构建自身政治网络，安全界限为目的。而在门客管理中，也分下中上等，以提供菜鱼肉及车乘等生活与地位体现，作为管理激励手段。

而企业要为有一定特长的候选人降低门槛，也必须要以企业现有需求出发，再考虑业务现有需求、企业发展需求、岗位发展需求。即兼顾现在与未来，是一个合格招聘官所必须要考虑的事。

小结：

作为企业招聘官我们要在现有需求的基础上，去为未来的发展需求做更多的谋划。这时对于有其他特长的候选人，以让步一些可以后期弥补的业务知能，其实是完全可以的。

毕竟保证现在，图谋未来才是长远。

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孟尝君的门客里，有谋士有武将，偏是会学鸡叫、钻狗洞的“非标准人才”，在关键时刻帮他从秦国脱身。

技能只有匹配合适的场景，才能发挥最大作用。在秦国的地盘上，武将再神勇，也不可能带着一群人杀出去。

当年央企想招一名擅长写作的财务，因为企业宣传压力大，而这恰好是财务的短板，团队因为宣传，拖了整体绩效的后腿。

选人时，并非财务能力越强越好，写作能力才是被看重的。

假设在一群财务优秀的人里边选写作能力强的，的确能保证选到一名合格甚至优秀的财务，但最核心的需求是否能满足？很可能这群优秀的人里边压根连个豆腐块都写不出来。

如果在写作优秀的人里边选合适的财务，首先能确保写作能力过硬，能完成宣传任务，确保团队绩效。都是会计专业，再差能差到哪去？

最后确定的候选人，或许专业课排名进不了前三，但写作能力绝对突出。在外人眼里，就成了降低门槛，对招聘结果产生质疑。

实际上我就是当年那个确定的候选人，在一众拿着豆腐块的财会毕业生中，高中出版过书、大学加入作家协会的我，几乎就是降维打击。但在大部分人眼里，我只是运气好，因为专业课都不是第一，凭什么？

公司也有类似文化：老板会招有文艺体育特长的人，比如陪打乒乓球、会唱歌踢球的；最近招培训专员，也选了没培训经验但懂拍摄剪辑的，领导说后续做线上课、文艺汇演能用。

这就有一个专业壁垒和稀缺性的问题。没培训经验，可以快速复制，但拍摄剪辑高手，却是可遇不可求，怎么选并不用纠结。

就像写作与财务。去财院会计系的毕业生一抓一大把，但让优秀的会计毕业生去学写作，却不一定会出成果。反过来，让写作优秀的会计毕业生去熟悉财务，是不是容易很多？

明知招聘有岗位胜任要求，却常为“小众技能”降低门槛，招的人与初始要求不一致。这就站位不同带来的错觉，他们的小众技能，掩盖了本身的专业属性。或者说，因为他们有了小众技能，我们对他们的专业能力反而要求更苛刻了。

在能力一致的前提下，如培训专员，会计等，各自的天花板很容易达到，但多一两种小众技能，你的天花板上限会不断被拔高。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。 

      【摘要：本文第一部分分享了企业招聘“小众技能”员工的利弊分析；第二部分分享了“双轨制招聘”模式（岗位胜任为底线+小众技能为加分）的优势，并通过案例论证其能提升企业竞争力。】

       一、招聘“小众技能”员工利与弊：

       战国时，孟尝君靠门客中会鸡鸣狗盗的“非标人才”脱险；如今，题主所在公司招聘也现类似倾向——老板青睐有文艺体育特长的员工，如乒乓球高手、歌手，甚至招培训专员时，选了没经验却懂拍摄剪辑的，称“后续做线上课、文艺汇演能用”。这种为“小众技能”降低门槛的做法，是人才战略创新，还是偏离岗位核心？需从利弊中寻找答案。     

     （一）利处：

       1、突破思维定式，激发创新动能

       小众技能往往与非常规思维模式紧密关联。例如，具备文艺特长的人才可能更擅长从用户体验角度设计产品，而体育特长者可能将团队协作理念融入项目管理。这种跨界思维能打破传统路径依赖，为企业带来差异化竞争优势。

       2、构建多元文化，强化团队黏性

       拥有小众技能的员工常成为团队中的“粘合剂”。例如，擅长乒乓球的员工可通过组织友谊赛促进跨部门沟通，具备摄影技能的成员能用镜头记录团队成长瞬间。这些非工作场景的互动，能潜移默化地增强组织认同感。

       3、适配多元场景，降低隐性成本

        随着企业业务边界扩展，对复合型人才的需求日益增长。招聘具备拍摄剪辑技能的培训专员，看似偏离“培训专业”的核心要求，实则能快速响应线上课程制作、活动记录等新兴需求，避免因临时外包导致的沟通成本与质量风险。

       4、塑造品牌个性，提升外部吸引力

       小众技能人才能为企业注入独特人格魅力。例如，拥有马拉松选手的员工团队，在行业峰会中分享“坚持与突破”的实践案例，比传统企业宣传更能引发情感共鸣；具备乐队能力的员工在客户答谢会上表演，能创造更具记忆点的品牌体验。

       （二）弊端：

        1、核心能力缺失风险

        若过度聚焦小众技能而忽视岗位本质要求，可能导致“能力错配”。例如，招聘培训专员时，若应聘者仅具备拍摄剪辑技能却缺乏课程设计、学员互动等核心能力，即便能制作精美视频，也难以达成知识传递的培训目标。

        2、资源分配与成本管控难题

        小众技能人才可能需要特殊资源支持。例如，为摄影爱好者配置专业设备、为乐队成员安排排练场地，这些投入若缺乏精准规划，可能造成资源闲置或预算超支。此外，协调不同技能人才的工作节奏（如文艺汇演筹备与日常业务推进）也考验管理智慧。

       3、内部公平性隐患

       对小众技能人才的特殊关注可能引发团队矛盾。例如，若企业为乒乓球高手提供更多晋升机会或奖励，可能让其他员工产生“技能歧视”的误解，进而削弱整体工作积极性。如何建立透明、量化的价值评估体系成为关键。

        4、技能价值的不确定性

       小众技能的贡献具有场景依赖性。例如，拍摄剪辑技能在线上课程需求旺盛时价值显著，但若企业业务重心转向线下培训，该技能可能迅速贬值。这种不确定性要求企业具备动态调整人才结构的能力。

        Tips1：为“小众技能”降低招聘门槛，本质是在“专业深度”与“技能广度”间寻找平衡点。其优势在于通过思维多元化、文化融合与场景适配创造独特价值，但若缺乏对岗位核心的坚守、资源管理的精细化以及公平机制的保障，则可能陷入“为特色而特色”的误区。题主所在公司需建立“技能价值评估框架”，明确小众技能的应用边界与转化路径，方能在人才竞争中既保持个性，又守住专业底线。

        二、双轨制招聘确保竞争力：

        1、先守住“专业底线”，再叠加“技能亮点”

        题主所在公司招聘时，若一味追求小众技能（如文艺特长、拍摄剪辑），可能陷入“为特色而特色”的误区——比如招来的培训专员不会设计课程，却擅长拍视频，看似“多才多艺”，实则可能上岗后无法完成核心任务。

       理想的招聘模式应是“双轨制”：先确保候选人具备岗位胜任能力（如培训专员需懂课程设计、问卷设计、课程迭代），再考察其是否拥有小众技能（如拍摄剪辑、文艺特长）。这种模式既能保证工作顺利开展，又能让小众技能成为“增值项”，在特定场景下发挥独特作用。

       举个通俗的例子：买手机时，我们首先要求它信号好、续航长（基础功能），再考虑是否支持无线充电、拍照是否清晰（附加功能）。如果只追求拍照清晰却忽略信号，手机可能连电话都打不了，再好的摄像头也成了摆设。招聘同理，岗位胜任是“1”，小众技能是后面的“0”——没有“1”，再多“0”也无意义。

       2. 硅谷实习生的“专业+小众”双赢

       今年夏天，我所在公司的硅谷办公室招了一名实习生（实习生暑假来中国，我在北京办公室面试的），来自普林斯顿大学，专业能力过硬：能独立写报告、搭建金融模型，还能用通俗语言向投资人解释投资逻辑——这些能力完全满足岗位对“金融分析实习生”的核心要求。

       更特别的是，这位实习生的高尔夫水平达到美国职业选手标准。当时公司正与某投资人谈融资，这位投资人是高尔夫爱好者，恰好跟我们老板是一个高尔夫俱乐部的会员，谈判间隙提出“切磋两杆”。实习生主动请缨，凭借专业水平与对方打得有来有回，甚至在关键局“让了一杆”仍险胜，既展现了技术实力，又给对方留足面子。

       这场高尔夫“外交”直接推动了谈判进展：投资人认为“一个实习生都能在专业领域（高尔夫）做到顶尖，说明公司对人才的培养很用心”，后续合作条款谈判时态度更积极，最终签约效率比预期提高了30%。

       这个案例说明：当候选人具备岗位胜任能力时，小众技能会成为“破局关键”——它不是招聘的核心标准，但能在关键时刻创造“超预期价值”，让企业从竞争中脱颖而出。

        3. 双轨制如何提升企业竞争力：

       题主所在公司如果采用“岗位胜任+小众技能”的双轨制录用条件，至少能带来三重优势：

        第一，保证人才“能用”。先筛选出能完成核心任务的人，避免“小众技能亮眼但干不了活”的尴尬。比如招培训专员时，优先选懂课程设计的人，再考虑谁会拍摄剪辑；招销售时，优先选沟通能力强的人，再看谁会唱歌跳舞——这样能确保团队基础战斗力。

        第二，创造“额外价值”。小众技能在特定场景下能发挥“杠杆作用”。比如：

       懂拍摄剪辑的员工，能快速制作线上课程、活动纪录片，降低外包成本；会唱歌的员工，能在客户答谢会上表演，增强品牌亲和力；擅长运动的员工，能组织团队活动，提升内部凝聚力。这些价值虽不直接关联岗位核心，但能间接提升企业效率或品牌形象。

        第三，储备“未来人才”。小众技能可能对应未来业务需求。比如题主公司现在做线下培训，未来可能拓展线上业务，此时提前储备懂拍摄剪辑的人才，就能快速响应变化；再比如公司现在主要服务国内客户，未来可能开拓海外市场，懂外语且擅长跨文化沟通（如通过文艺特长拉近距离）的人才，会成为关键资源。

       Tips2：题主所在公司在招聘时应坚持“岗位胜任是底线，小众技能是加分”的双轨制录用条件——先确保候选人能完成核心工作，再考察其是否拥有能创造额外价值的小众技能。这种模式既能避免“为特色而牺牲专业”的风险，又能通过技能叠加提升人才质量，为企业当前业务和未来发展储备更全面、更有竞争力的人才。

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这是一个非常有趣且切中现实管理困境的问题。老板的做法，可以说是深得了几分“孟尝君养士”的精髓——不拘一格降人才，看重人才的“冗余能力”和“跨界潜力”。
之前遇到过，后来不了了之，总结了以下几点建议：
这种做法就像一把双刃剑，用好了能出奇制胜，用不好则会伤及自身。从以下角度系统地分析一下其中的利与弊。
利：为何要招“会鸡鸣狗盗”之人？
1、提升组织韧性与创新能力
      跨界创新： 懂拍摄剪辑的培训专员，能将枯燥的培训材料转化为有趣的短视频或线上课程，极大提升培训效果和传播力。这是纯培训背景的人可能不具备的。
     应对不确定性： 正如孟尝君的故事，在标准路径（函谷关按时开关）失效时，非标准技能（鸡鸣狗盗）成了唯一的生路。公司未来可能遇到的挑战（如线上业务转型、紧急的公关活动）也需要这些“非标准”能力来应对。

2、丰富团队生态，激发活力
      打破思维定式： 背景多元的成员能带来新鲜的视角和思维方式，避免团队陷入“群体思维”，有助于激发新的创意和解决方案。
     提升团队凝聚力： 文艺体育特长在组织团建、年会、日常文化建设中能发挥巨大作用，增强员工的归属感和团队情感链接。一个能一起打球、排练节目的团队，其默契度和凝聚力往往更强。

3、人才的超高性价比与潜力
    “买椟还珠”式投资： 你招的是一个培训专员，但额外获得了半个视频剪辑、活动策划。对于公司来说，这是一笔性价比很高的投资。
     培养潜力大： 有特殊才华的人往往学习能力强、心态更开放。岗位的专业技能（如培训理论）可以在工作中培养，但其特殊才华（如创意、镜头感）却难以短期习得。

4、树立独特的企业文化品牌
     这种招聘策略本身就是一种强大的文化信号：我们看重人的独特性，我们包容并鼓励多样性。 这能帮助公司吸引更多有特点、有想法的优秀人才，形成独特的人才竞争优势。

弊：可能存在的风险与挑战
1、核心岗位胜任力风险
      本末倒置： 这是最大的风险。如果招来的培训专员连基本的课程开发、授课技巧都不达标，那么他的拍摄剪辑技能就成了无本之木。公司的核心业务（培训）会受到影响。
    “花瓶”风险： 如果特殊技能（如陪打球）成为主要录用标准，而核心业务能力平庸，会引发内部不公平，被其他员工视为“弄臣”，破坏团队士气。

2、管理复杂性与成本增加
      管理挑战： 管理一个背景、技能多元的团队，对领导者的要求更高。需要他能识人善任，把合适的人放在合适的任务上，并做好平衡。
     培养成本： 对于核心能力的短板，公司需要投入额外的时间和资源进行培训和补强，这有一个不短的“磨合期”和“风险窗口”。

3、可能引发团队内部的公平性质疑
     其他按标准流程进来的员工可能会想：“我辛辛苦苦积累专业经验，还不如别人会拍个视频？” 如果处理不当，会挫伤核心业务骨干的积极性。

4、技能应用的不确定性
“后续做线上课、文艺汇演能用”是一种预期，而非刚需。如果公司业务方向变化，或者项目迟迟不启动，这些“小众技能”就可能被闲置，造成人才浪费。

如何趋利避害？
老板的思路有价值，但不能滥用，需要一套机制来保驾护航：
1、明确“底线标准”与“增值技能”
底线标准（硬门槛）： 在招聘时，必须明确岗位的核心胜任力是什么。例如，培训专员的底线标准可以是“良好的沟通表达能力、学习能力、基础的项目管理能力”。
增值技能（软门槛）： “拍摄剪辑”、“文艺特长”等是加分项，是能在底线标准之上进行横向比较的维度。绝不能为了增值技能而放弃底线标准。

2、建立“人才冗余”战略思维
管理者要明确，招聘这些“非标准人才”是一种战略布局，是为未来可能出现的“关键时刻”储备能力。这需要管理者和团队对此有清晰的共识，并将其视为团队能力建设的一部分。

3、设计“人岗匹配”与“人企匹配”的双重路径
人岗匹配： 确保他能完成本职工作。
人企匹配： 确保他的个人特质和额外技能与公司文化、未来发展相匹配。你老板的做法，显然更侧重于后者。理想状态是找到两者兼备的人。

4、为特殊人才设计发挥路径
既然招了懂拍摄剪辑的人，领导就要尽快创造“线上课”或“文艺汇演”的场景，让他的特长有用武之地。否则，特长会生锈，人才也会因价值无法实现而流失。

总的来说：
老板的这种做法，在公司业务稳定、管理成熟、且领导者有足够胸怀和智慧的前提下，是一种非常高明和具有前瞻性的策略。它能让组织变得更具弹性和创造力。但其核心风险在于 “是否为了锦上添花而放弃了雪中送炭”。关键在于把握好度，确保核心能力的底线不被突破，在此基础上去追求能力的多样性和组织的活力。
这正如孟尝君，他门下虽有鸡鸣狗盗之徒，但核心班底依然是冯谖这样的一流谋士。“非标准人才”是奇兵，是补充，但组织的基石，永远是能打硬仗的“标准人才”。 将两者有机结合，方能成就大事。

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大家好，各位三茅的伙伴，我是HR陈生生。话不多说，直接上鲜货。

今天打卡内容的第一句，说的是会鸡鸣狗盗的人救孟尝君的故事。

今天整个打卡话题，讲的是“有时，企业会为小众技能降低招聘岗位门槛” 的做法，实质是 “短期实用主义” 与 “长期岗位适配” 之间的矛盾。

是选短期的？还是选长期的？

个人认为：关键在于选的这个事物，对于岗位/部门/公司所产生的持续价值/利益大小而定。正所谓：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。另外，如果一个企业，对于所有招聘岗位都采取“为小众技能降低招聘岗位门槛”，大概率是乱糟糟的。

文中说的：“最近招培训专员，也选了没培训经验但懂拍摄剪辑的，领导说后续做线上课、文艺汇演能用。” →公司把这个人招进来，假设“懂拍摄剪辑”这个技能在每年只用到一到两次，使用频率少且产生价值小，那么初步判断，这将是一个失败的招聘案例；反之亦然。

企业实操中，这种评估在很多时候，可能无法用数字、金额等形式量化，更多靠管理者依据自身实际情况，进行考量和判断。

打卡中说到的这种做法的利弊问题：

一、利

1.快速变现：

公司不用额外外包或招聘专项人才，文艺特长能直接服务企业文化活动，拍摄剪辑技能能落地线上课，降低组织运营成本。

2. 团队活力与临时支援：

有特殊技能的员工能丰富团队氛围，比如体育特长带动团建、文艺特长活跃活动，同时小众技能可应对突发或临时需求（如线上课紧急优化、活动应急）。

有个类似的真实案例：2025年夏季的某一天，空气裹着一丝刚过梅雨季的温润潮气。老板把人力资源负责人叫到办公室，说想招一个会打羽毛球的行政专员，薪酬可高于市场水平，要求有羽毛球教练员证，在本省市相关比赛有一定的成绩。经过一番沟通，原来是这么回事：公司近一半人（包括老板）喜欢羽毛球运动，希望新人进来提高大家球技，丰富业余生活和活动。同时，老板的交际圈里，尤其是相关单位的领导也有喜欢羽球的······

3. 拓展岗位能力边界：

像培训专员 + 拍摄剪辑的组合，能让岗位产出更多元化（不仅能做培训，还能自主制作课程素材），适配公司数字化、场景化的需求变化。

二、弊

1.不务正业：

如果过度关注小众技能，忽略了岗位核心要求（如培训专员的课程设计、授课能力），可能导致核心工作质量不达标，反而拖慢业务进度。

2. 团队公平性问题：

符合岗位初始要求的候选人被淘汰，而 “技能加分者” 入围，可能让其他员工觉得招聘标准模糊，影响工作积极性和对公司制度的信任。

3. 潜在的培养成本上升：

若员工核心能力缺失，公司需要额外投入时间、资源培训（如教培训专员做课程设计），若后续小众技能使用频率低，相当于 “为低频需求付出高频培养成本”。

4. 岗位预期错位：

员工可能因 “小众技能” 被录用，但实际工作中核心任务占比高，自身优势无法发挥，容易产生挫败感，影响留存。

小结：

不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。

欢迎各位同行交流探讨，文中若有不妥之处，恳请大家批评指正。

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     招“小众技能”的员工的企业，往往对特定技能有实际需求，是后期储备之用，但跟现有岗位未必匹配。从有利的方面来看，两点比较明显：

    一、减少培训成本。

    有“小众技能”的员工，往往有某项特长，或者某项技能，在拥有这些特长和技能之前，经过专门长时间的培训，甚至跟专业老师培训，这对于企业来说，可以最大限度减少培训成本，因为这些技能和特长，除了有天赋之外，还需要经过专业培训，培训周期比较长，而且不一定能完全掌握。当企业招用这些“小众技能”的员工的时候，不需要为此对其进行专门培训，就可以排上用场，因为他们已经掌握了某项特长和技能。

    二、提高企业创新能力。

    有“小众技能”的员工，实操与动手创新能力更强，会在实际工作中，提出创新性点子，能帮助企业解决实际问题，这样有助于提高企业创新能力，助力企业发展。创新对于企业发展来说，是至关重要的，如果按照传统思路去招普通的员工，按岗位要求招聘对应的员工，虽然能胜任岗位要求，但在实际工作中，更多是按部就班工作，很难有创新性思维，当企业面临实际工作问题的时候，他们很难能帮上忙。

    从弊端来说，有两点比较明显：

    一、团队融合困难。

    有“小众技能”的员工，虽然有某项特长和技能，但在实际工作中，会面临团队融合困难问题，因为他们在某项领域是非常专业的，但综合职场能力缺乏，如果企业要求提高，那么对他们是一个很大挑战，能不能快速适应企业的高效工作节奏，对于他们来说，是比较困难的。对于企业来说，不单单要求专业能力强，综合能力也要强，这样才能应对复杂的工作环境，以及复杂的人际关系。

    二、招聘难度增加。

    有“小众技能”的员工，往往要求有某项专业特长和技能，但在人才市场，这类人才往往是比较稀缺的，这会增加招聘难度。不同招聘岗位，有不同的招聘要求，如果在现有招聘岗位要求的基础上，再增加某项专业特长和技能要求，那么，在人才市场中，寻找合适的人才是非常难的。如果不考虑所招聘岗位要求，只考虑某项专业特长和技能，那么会存在人岗不匹配的问题，而且是临时性过渡，当这个人被企业调走后，这个岗位又会出现空缺，还得继续招聘。

    招“小众技能”的员工，并不是所有企业都适用，需要结合企业实际情况，虽然招“小众技能”的员工可以减少培训成本，提高企业创新能力，但不同岗位本身对人员是有要求的，招用符合岗位要求的人才，才能达到人岗匹配。

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今天我们探讨一个非常有意思的话题：企业招聘“非标准人才”的得与失。
  孟尝君“鸡鸣狗盗”的故事，与现代企业中为文艺特长、拍摄技能而放宽岗位核心要求的现象，本质上都是对人才价值的一次重新定义。这种做法利弊交织，关键在于如何权衡与驾驭。

一、利：看似“偏门”，实则可能蕴含战略价值
      构建多元化能力团队，应对不确定性。 正如孟尝君的门客，看似无用的“偏才”在特定情境下能发挥奇效。公司拥有的拍摄剪辑、文艺体育等“非标准能力”，在筹办企业活动、打造线上课程、进行品牌宣传等关键时刻，能迅速组建内部力量，降低外包成本，反应更敏捷。

     注入新鲜血液，激发组织活力。 具备多样背景和技能的员工，能带来不同的思维方式和解决问题的新视角。这有助于打破团队的“思维定式”，促进创新，避免陷入同质化。

     满足管理者需求，提升团队凝聚力。 老板的某些个人偏好（如共同体育爱好），若能转化为积极的团队互动，确实能在非正式场合加强沟通，增进感情，从而间接提升团队凝聚力。

二、弊：本末倒置，可能埋下管理隐患
    核心职能弱化，偏离岗位初衷。 这是最大的风险。招聘一位培训专员，核心价值在于其课程开发与授课能力。若因其拍摄技能而录用，但其培训专业功底薄弱，导致核心业务无法有效开展，便是舍本逐末，直接影响组织效能。

     引发内部不公，破坏团队氛围。 当其他员工看到有人因“小众技能”而非专业能力获得青睐，可能会感到困惑与不公，认为公司评价体系有失偏颇，从而挫伤兢兢业业深耕专业员工的积极性。

     管理成本增加，存在“人才错配”风险。 员工本人可能志不在此。强行让一个擅长拍摄的人去做不感兴趣的培训事务，或者让其大量时间花在配合文艺活动上，会导致其职业发展受阻，个人价值无法最大化，最终可能因倦怠或失落而离职。

三、给HR的实践建议：在“守正”与“出奇”间寻找平衡

    面对这种情况，人力资源部门应成为理性的“平衡器”：
       明确底线：核心胜任力不可妥协。 在招聘前，必须与业务部门明确岗位的“核心能力”与“锦上添花”项。对于培训专员，课程开发与表达能力是“1”，拍摄剪辑是后面的“0”。决不能为了“0”而放弃“1”。

      设立“特岗”，名正言顺。 如果企业确实持续需要某类小众技能（如视频制作），应考虑设立正式岗位（如“企业文化专员”），而非将其作为其他岗位的附加条件。如此，招聘标准清晰，管理也更规范。

    做好预期管理，双向沟通。 在录用这类“非标准人才”时，必须与其明确：本职工作绩效是首要考核标准，特殊技能是在此基础上的贡献与加分项。同时，也要与管理者沟通，避免其过度使用该员工的特殊技能而影响主业。

最后总结： 
    招揽“鸡鸣狗盗”人才体现的是一种开放的企业人才观，但其成功的前提是：孟尝君门下已有大量的谋士武将作为根基。对企业而言，必须先保障核心队伍的专业化与战斗力，再以开放心态去吸纳“非标准人才”作为有益补充，方能既不失根基，又可做到百花齐放。

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企业招聘时看重小众技能，本质上是在标准化人才市场中寻找差异化价值。就像孟尝君的鸡鸣狗盗之徒在特定场景下发挥关键作用，现代企业也希望通过这类员工打破常规困局，但这种策略如同在平衡木上行走，既可能收获意想不到的创新突破，也可能因偏离核心需求而陷入用人困境。关键在于把握岗位刚需与附加价值的配比，让小众技能成为锦上添花而非喧宾夺主。

一、小众技能，看似繁花似锦

1、多元化人才储备的潜在优势 

拥有不同技能的员工能为企业带来新的活力与思路，多元化团队在创新能力上比单一技能团队高出 40%。例如，招聘懂拍摄剪辑的培训专员，在制作线上课程时，能为课程增添新颖的视觉元素，吸引学员注意力。在文艺汇演中，那些有文艺特长的员工能策划出别出心裁的节目，提升企业的文化氛围。这就好比给企业这锅汤加入了各种独特的调味料，使其味道更加丰富鲜美。

2、潜在价值挖掘与灵活调配 

这些小众技能在关键时刻或许能发挥意想不到的作用。就像孟尝君的门客，鸡鸣狗盗之徒在危机时刻助他逃脱。企业在面临一些特殊项目或突发情况时，拥有小众技能的员工可能成为破局的关键。数据显示，约 30% 的企业在遇到特殊任务时，因员工的小众技能顺利解决问题。比如公司要拍摄宣传视频，懂拍摄剪辑的员工就能迅速顶上，节省外聘成本，还能更好地贴合公司需求。

3、提升企业内部凝聚力与文化氛围 

招聘有文艺体育特长的员工，有助于组织各类活动，增强员工之间的交流与互动。团队建设活动中，会唱歌踢球的员工能带动大家积极参与，提升团队凝聚力。良好的团队凝聚力能使员工的工作效率提高25%。他们就像企业活力的催化剂，让内部文化氛围活跃起来，员工的归属感大大增强，就像一个温暖的大家庭，大家更愿意为这个家的发展全心全意贡献力量。

二、小众技能，实则暗礁丛生

1、岗位胜任力不足引发的效率危机 

虽说小众技能有其独特之处，但如果因此忽视了岗位的核心胜任要求，那可就是舍本逐末了。比如招聘培训专员，专业的培训经验才是关键。没有相关经验，即使会拍摄剪辑，在培训工作上可能也会漏洞百出。因员工岗位胜任力不足，企业项目的失败率会提高 35%。这就好比让一个只会画画的人去开飞机，结果可想而知，不仅工作效率低下，还可能给企业带来严重损失。

2、培训成本与时间的双重浪费 

为了让这些因小众技能入职却岗位胜任力不足的员工能够满足工作需求，企业往往需要投入大量的培训成本和时间。这类员工的培训成本相比符合岗位要求的员工高出 60%。培训不仅消耗企业的资源，还会分散其他员工的精力。而且即使经过培训，也不能保证他们能完全达到岗位要求，这不是赔了夫人又折兵吗？如果小众技能撬不动远超其本身的资源，那还是作罢算了。

3、团队协作与公平性引发的内部矛盾 

因小众技能降低招聘门槛的做法，样样通、样样松的员工很可能是反作用力，会让其他凭借自身实力符合岗位要求的员工感到不公平。约 70% 的员工会对不公平的招聘行为产生不满情绪。这种不满情绪一旦蔓延，就会破坏团队协作氛围，降低员工的工作积极性。大家会觉得努力提升专业技能不如拥有一些小众技能有用，这对企业的长远发展无疑是一颗定时炸弹。

三、应对策略，趋利避害，精准用人

1、明确岗位核心需求，合理兼顾小众技能 

在招聘时，首先要明确岗位的核心胜任要求，不能因为小众技能而轻易放弃这些关键标准。可以将小众技能作为加分项，而非决定项。比如招聘培训专员，先确保其具备扎实的培训专业知识、技能和经验，在此基础上，若有拍摄剪辑等小众技能则更好。这样既能保证员工满足岗位基本需求，又能挖掘其潜在价值，这种招聘方式能使员工的岗位匹配度提高 50%。

2、建立完善的培训体系，针对性提升能力 

从盲目猎奇到精准投资，在招聘环节需设计技能漏斗筛选机制。初选用情景题替代技能清单，如问当年会需要编排节目时，你会如何协调同事参与？而非简单询问是否会乐器。接着深度评估，要求展示技能成果，懂剪辑的候选人需提交3分钟的培训视频样片。最后是试错控制，采用项目制试用，可先安排其参与3个短视频项目，溜溜其能力，根据实际产出决定是否转正。

3、加强沟通与文化建设，营造公平氛围 

加强与员工的沟通，解释招聘决策背后的原因，让员工理解小众技能在企业发展中的作用，同时强调公平公正的原则。通过企业文化建设，营造积极向上、公平竞争的氛围，鼓励员工提升自身能力，无论是专业技能还是小众技能。良好的沟通和文化建设能使员工对企业的认同感提高 40%，别让员工在猜忌和不满中工作，相向而行，共同为企业发展努力。

总而言之

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